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产品经理深度的差别:一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题

往往瓶颈期意味着旧的套路和思维模式的不受用,同样也意味着新视角、深度的革新。陷入瓶颈期的产品经理,不妨考虑下这三点……

产品经理深度的差别:一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题

意识到深度的问题

产品经理深度的差别:一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题

之前写了一篇文章,讲我们要做事做得更深,思考地更透彻。结果有很多同学担心这样会增加工作量或时间,根本不可行。

首先,我们先框定一个探讨范围。这个问题是一个维度很繁杂的问题,单一地说,如果你的时间不允许你把需求做到最好,时间就成了你的瓶颈,你需要提高效率甚至招人来解决这个问题。

其次,在我们认为时间充足的情况下,如何分配时间,是我们要讨论的问题。

我们可以思考很简单的一个问题,2017年过去了,A产品经理做了100个需求,B产品经理做了10个需求,请问A和B谁更优秀?

我想答案基本没有争议,就是不确定。

那么不确定的点在哪呢?常规上来讲,A的工作量和时间甚至加班,应该是远大于B的,但是谁做的更好呢?

我们看的是需求的价值,并不是需求的数量和工作量对吗?如果100个需求是因为产品定义偏差,而引申出来的缝缝补补,反倒是一种浪费对吗?

抛开价值谈工作量,完全是扯淡。

所以我们聊的其实是一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题,我决定从三个角度来说一下这个事情。

加深工作的三个发力点

1、跟最好的方案去比成本

产品经理深度的差别:一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题

产品经理要做的不是去找到一个事的解决方案,对于一个问题的解决方案往往有千万种,但是如果不是最优解,就意味着资源的浪费和价值的衰减。产品经理是一个做选择的职业,不管你是选择强硬还是选择妥协,都会有蝴蝶效应似的后果,只不过我们往往不愿意这样去想。

所以说,好和最好之间,往往取决于一个产品经理的追求高度和思考深度。那么对于这个度的提高,需要我们好好反思两个问题:

  1. 你看到的效率,很可能是粉饰太平,后续的优化成本或重做成本,你并没有看到。产品经理的工作周期是很长的,一个项目可能2个月就上线了,但是后续的价值可能要留存一年,往往半年左右,你才能评判自己这一次选择是否正确。而如果每一次都得过且过,就会在工作中越来越陷入被动。如果你效率很高,要警惕自己是不是某些事没做透,自己是在创造价值还是挖坑。
  2. 如果你觉得时间不够用,尝试审视一下自己的工作重点和时间配比。你的工作重点到底是完成文档还是完善功能?你的工作时间有多少花在画和写上,又有多少花在了思考和选择上?我一直有一个观点,其实产品经理从初级到高级的过程,伴随着执行责任的减少和选择责任的增加。也就意味着,我们工作和提升的重点,要从基本功转移到思考深度了。所以,永远定一个高的要求,而不是被时间和进度追着走。看清楚哪些是坑,哪些是路,再决定跳不跳。

2、同理心存在于各个方面

产品经理最重要的是什么?其中热度最高的几个答案一定有这个词——同理心。

但是同理心到底重要在何处呢?我深有体会的有以下三点:

(1)最普遍体现在和研发、设计团队的沟通中

这一点其实不需要赘述,无非就是理解合作搭档的立场,在互相理解的情况下,沟通会更顺畅,也能减少大家的不理解和反弹。一句话讲,做事前,先拿出好的态度。

(2)最关键体现在对用户行为和需求的体会中

这一点往往也能感受的到,就是一秒变小白、一秒变黑用户的能力,拥有这样的能力可以让我们更好的理解用户、挑剔地找到流程中的优化点。

(3)最深度体会在多方会议和对接中

这一点是最容易被忽视的,也是最考验产品经理深度的。比如涉及到跨部门协作的时候,很多情况下大家会进行多轮次的沟通,互相推、怼、妥协,最后往往有可能做出来的东西是一个四不像产物。大家都有一个想做好的心,最后却没有好的结果,但是问题根源在哪呢?其实仅仅自己有同理心是不够的,要影响团队也有同理心的思考模式,这样才不会让热情都浪费在怀疑和不理解上。往往一个会议的主导者也许不是那个最优秀或最有能力的团队,但一定是最能融合,最包容各方的持方。

3、找到最终的答案和解释

在3年期左右的产品经理,最容易陷入的漩涡是:我已经有了足够熟练的产品技术,我一定会比不懂产品的做的好。当这个问题落实到乙方产品身上,往往矛盾更加激烈。你会看到很多场景,当一个新手PM热心地调研需求,把业务的诉求讲的很透彻的时候,他的老司机领导说“我们是产品专家,这些需求根本就不合理”,一方面自以为站在平台立场上去怼需求,殊不知忽略了很多业务上真的有价值的东西。

所以说,一个优秀的产品,并不一定带来价值。比如你把7亿用户的qq卖给企业做办公工具,但是用起来没有钉钉好用。这就是需求和场景的关系,虽然这个例子不太恰当,但是我们要展示的道理是,产品形态并非是我们最终的答案,产品形态只是我们追逐价值的工具,而产生的价值才是最终的答案。

那么其实在过程中,或者作为执行者时,我们是很难有复盘的感觉,或者很难看到真正的价值。那么这个时候,我们要有一种求甚解的心态,这个心态有两方面:

  1. 不满足于目前找到的答案。
  2. 找不到答案的情况下不去强行解释。

当你找到了一个答案或者理论或者解释,不要贸然地全盘吸收,要去验证和求索,探寻自己认知的边界。否则就会陷入战术懒惰,战略勤奋。

找不到答案的时候,强行解释的后果就是误入歧途。比如在评判BAT的产品时,很多人把商业模式的成功归结为产品形态的优秀,其实也许很复杂的原因,如果被简单的解释下去,你的视角也会越来越窄。

加深思考走出瓶颈

对于陷入瓶颈期的产品经理,不妨思考一下上面的三点。往往瓶颈期意味着旧的套路和思维模式的不受用,同样也意味着新视角、深度的革新。所以痛苦往往是必须的,但随着踏出舒适圈,你也将伴随着更深的成长和升级。

#专栏作家#

花生酱先生,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:产品之术。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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