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作为产品负责人,该如何做好团队的引领者

本文作者将结合一个实例,与你分享:作为产品主管或是负责人、或者仅仅是产品经理,如何引导团队成员去思考一个问题,以此来达到对问题的共识,形成一致的目标,最终来解决问题。

作为产品负责人,该如何做好团队的引领者

“如果在这家公司不是有你,我可能早就走了”——来自一位技术同学

上面是最近开总结大会后,一位之前经常怼我的技术同学说的一句话。

我们在工作中,经常会碰见说话不经过大脑的人,或是遇到因责任不清晰而导致各种相互推诿的事情,作为产品经理,更多的是无奈与无力,一时之间也无法找到更好的解决方法,最终只能任由发展,眼巴巴的看着自己成为背锅侠!

那么今天我给大家分享一个实例,你作为产品主管或是负责人、或者仅仅是产品经理,如何引导团队成员去思考一个问题,以此来达到对问题的共识,形成一致的目标,最终来解决问题!

实际例子:

成员A:朴老师,APP新版本我测出来一个问题,描述balabala,你看一下是不是要解决!(说了句没头没尾的话,没有解决方案你来说个啥)

:没听懂,你把所说的问题,以及对应的机型拿过来,演示一遍。

成员A:我回去拿一下~(做事不全面,细节问题很明显)

2min过后…

成员A:朴老师,你看这个问题,是这样balabala,我觉得是个问题,来和你确认一下!

:我问你,你觉得这个问题该不该改,是现在改还是放在之后改。(我想引导他思考一下)

成员A:我也不太能拿得准,我和技术确认了一下,我觉得应该要改。(你都不确定,就直接找技术要去修改?你不是逗我?解决方案呢?)

:…….(听到这里,我都要气死了)

我说你看问题就不能全面点,你为啥觉得要改、怎么改,理由是什么,你有考虑过开发时间么!我们从实际分析一下:

第一,我们今天要发布上线,现在已经是下午16:00了;(从时间角度来分析紧急程度)

第二,改这个问题,要连带改动10处功能,虽然问题不大,但改动完成至少需要半天,你、我、测试再确认一遍还需要半天到一天,也就是说,我们至少需要延长1天,多则2天来发布,而且我们不能更好的保证质量;(从范围角度来分析产品质量)

第三,这个问题根本不在本版本需求开发、bug修改范围之内,最多算是一个体验问题,而且当前用户并没有对这块功能提出疑问,或者不会造成特别的失误;(从问题的本质上做区分)

第四,假定我们提出要修改,你觉得技术同学会给我们改么!再假定,他们给我修改,那必然会占用他们的休息时间,你觉得他们心里一点意见都没有?(从人文关怀角度分析)

第五,改动这个问题,相同的地方有10出,和这10处相关的功能,比如:XXX功能,是不是也要修改,这样才能保证功能体系的完整,别只改动了一个头,尾巴就不管了!(从功能延展角度来分析)

成员A:是我考虑欠缺了,没想这么多!(真的,还没意识到自己的问题?你就是太想当然)

:你不仅是想的太少了,而且还没记录这些问题,我得承认,你说的确实是个问题,不过你说的这种问题这几天最少反馈3-4个类似的,我看你的给我的报告也没有写进去,实际情况是啥我也不清楚,所以你得回去重新整理,重新给我个报告,把问题写清楚!

看到这里,我想大家应该能明白,这就是思考和不思考的结果,那么如何引导团队成员思考呢?

一、要学会理解、学会犯错

很多人,对自己的工作很自信,殊不知这种自信是茫然的,多是自我感觉良好,而在多数人的眼中是根本不达标的。无论我们身处什么岗位,我们交代给或者说对接给他人的工作,他们总是会掺杂一些自己的想法,这本身无可厚非,但是不能偏离主要的战略方向,所以我们要尽可能的多去理解,找到歧义的关键,切中要害,才能发力。

而犯错应该是良性的,是在可接受范围之内,每个有心的人都想通过工作来证明自己的能力,以此来获得赞誉和自信,我们应该鼓励这种行为;可就初期而言,这种彰显,基本上对战略是毫无意义的,因为对于产品的理解程度不同,你所能想到的结果也不同。所以,犯错的意义是让他更好的了解当前工作中,出现的问题,而这种问题给产品或是公司带来了一定的损失,这样在后期才能形成一致的目标。

如果犯了错,还不改,还到处甩锅,那就是人品问题!这种人趁早远离。

举个例子:

团队一个成员,在一次沟通中无法认可我的意见,想要自己做点成果出来(我估计他觉得我是在压着他),虽然我知道他这样不会带来很好的效果,但是我顶着上面的压力,选择按照他的实现方式,来做一个版本看最终效果。实际结果和我预期一样,数据不升反降,于是,我在版本上线后的两周重新上了一个版本,将数据提升回去。

最后,我们部门内部对此讨论了一番,我也把之前想说的话说了出来:

  • 一是,你的改动虽然出自好心,但是用户没有买账,太想当然的做事,结果说明一切。因此你需要提升一下场景设计的理念,多分析实际情况再来提方案;
  • 二是,版本重点不在你的方向上,而你只关注于这一点,捡了芝麻、丢了西瓜,你的全局意识有所欠缺。加强产品全局观,需要了解公司战略方向、商业价值、业务逻辑,搞清重点,然后去收集可以支持你方案的观点,让别人信服;
  • 三是,后续跟踪做的不好,既然你想做事,那就要做全面,你的东西,你不去负责,还等着别人来背锅?这就是做事的态度,你既然想承担,那就必须给出态度,否者根本得不到别人的肯定。

自此,他在工作方面逐步加强了思考,讨论问题也更加的谨慎,也能够和我一起完善数据的处理工作。

二、要学会引导、学会思考

我见过一些产品经理,自己很牛掰,但总是抱怨团队不给力,成员的思想和公司的战略不再一个频道上,导致产品做出来不理想,自己也无能为力。归根结底的问题,就是在于你想你的,他想他的,缺乏共性的交流,所以目标不一致。因此我们要尽可能引导团队,在关键时刻站出来,起到引领的作用。

1、引导团队,达成一致目标

自己理解,也要让别人理解。领导的理解>你的理解>团队的理解>用户的理解,而我们最终是要让用户理解,所以你的将你所理解的战略思想,通过产品的开发,逐步拆解成不同使用群体所能接受的东西。这也可以说是“共情”能力或者说“换位思考”能力。

因此,你需要做些日常的工作。文档、会议、email、用户回访、日常沟通等方式,要将产品愿景传达给各个群体,从近到远,确保理解上不存在偏差。曾经我试过,减少沟通,产品最终返工现象十分严重,bug率也居高不下;通过部门会议、产品评审、晨会等多种方式的沟通,可以将项目进度控制在可接受的范围内,甚至是提前。

2、自己思考,也要让团队思考

产品经理不去思考,那就跟咸鱼是一样的。一个渴望进步的产品人,都是会经常思考的,这点我从朋友圈、论坛,一些产品经理中可以很明显的看出来。自己经常的思考,可以提升自己的上限,可以成为非常优秀的产品专家。当你可以影响一个团队思考,那就能全面提升产品的上限,带领一个团队,发挥最大价值,因为一个人的战斗永远比不上一群人的战斗。

现在在我看来,做好一款产品,一个产品经理的努力是远远不够的,当整个团队愿意真心的为此付出,思考未来的路、思考自己如何做的更好的时候,这样的团队才有凝聚力,产品离成功也就不远了。

多余的方法不说,但就我自己所在的公司,我会让每一个成员,在周三的产品分享会上,用1.5个小时时间,来做3件事:

  1. 分享一件自己最近有趣的事情;(活跃一下气氛)
  2. 分析一款自己喜欢的产品;(提升产品分析思维)
  3. 带领团队对产品近期工作进行讨论和总结记录。(产品复盘和总结)

好不好,不作评论,不过通过这种方式,确实增进了团队的凝聚力,每个人都愿意提前准备,每个参与者都愿意记录一些内容,这点对于我来说,目的就已经达到了。

最近听过三句令我比较感动的话,分享给大家

“如果在这家公司不是有你,我可能早就走了”——来自一位技术同学

“朴老师,你不在我的问题都不知道问谁好,也真难为你每天听这么多反馈(牢骚)”——来自一位销售同学和一位运营同学

“你是我见过这么多产品经理中,最够负责也最够钻牛角尖的,和你一起工作很开心”——来自COO

今天分享到此为止喽,希望2018每个产品、运营同学都能大有发展、鹏程万里!

下篇文章,将有重磅福利,朴老师一年来自己总结的各类文档精华,包含PRD、需求模板、测试模板、报告模板等等!有需要的同学,一定要关注哦,更多惊喜、敬请期待~

#专栏作家#

朴老师,项目型产品经理,人人都是产品经理专栏作家。主做ToB移动办公软件,爱思考、爱学习,爱交流,欢迎各位留言建议。

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