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从产品角度,谈谈我对互联网生活服务类产品的理解

本文从产品经理的角度,谈一谈我对互联网生活服务类产品的理解,包括产品的价值、范围、着重点在哪里。当然具体到不同领域、不同模式的公司,肯定各有差别。

从产品角度,谈谈我对互联网生活服务类产品的理解

1. 谈起业务导向的生活服务类产品,我们会说到什么

我们常说上门生活服务,也就是O2O,是个2015年就已经泛滥的事情。但是这些年,O2O服务依旧拓展到了各个领域,包括日常生活、吃喝玩乐、旅游、房产装修等,服务模式也不局限于上门,已经拓展到了各种不同形式的服务。

广义的生活服务类产品,可以泛指所有以业务驱动、需要线下完成服务的互联网服务,即由用户线上预约服务,然后由商家或服务人员提供服务,通过上门或者到店等形式,在线下完成服务。目前很多行业领域中,都已有这种服务形式,除了外卖打车之外,我们常见的还有租车共享单车,上门家政洗衣维修等等,在旅游、医疗、房产装修等领域也有比较类似的产品服务形态。

具体形式而言,首先这更是一项业务,而不只是一个产品。

在纯线上的互联网时代,我们习惯了把“产品”作为一个互联网公司、服务的定义,比如:我们常说某某某是不是一个好产品。对于社交社区、工具、娱乐视频等形态,我们可以这么定义,因为一个APP或者网站就是这个互联网服务的全部了。

但是广义的生活服务类产品不一样,它不是纯线上的,而是有线下的实体服务。线下服务本身,加上线上的APP网站,才形成了互联网服务的闭环。对比起来,线下服务比线上的产品更重要,用“一项业务”或者“一个互联网服务”形容它,比“一个产品”更贴切。

举个例子,美团饿了么这类外卖平台,串起用户、骑手和商家,完成送餐这项服务,是他们公司的核心。他们的整个服务链条,用户先通过线上产品完成浏览下单,接下来需要由合作商家接单,自己的骑手取餐并上门送达,这两个环节都是线下的业务运作,而不是单纯依靠产品。

在这里面,可以根据业务形式区分为平台,和自营两种形式。平台不用多说,自营模式,指的是整个服务的各环节,都由这家公司直接提供,像京东这种。

不要觉得自营模式的范围和规模比不上平台模式。事实上在生活服务领域中,很多轻型服务自营模式的不少,自营模式能对服务本身做较强的把控,具备自己的优势。现在很火的瑞幸咖啡,就属于自营模式。

本文从产品经理的角度,谈一谈我对互联网生活服务类产品的理解,包括产品的价值、范围、着重点在哪里。当然具体到不同领域、不同模式的公司,肯定各有差别。

2. 生活服务类产品的价值

说到互联网产品的价值,我们都会说满足用户需求是最重要的,要调研目标用户,发掘用户需求,又如何设计产品去满足需求等等。不过我认为这只适用于线上产品部分。

所以生活服务类的产品,不只包含对用户的研究和产品的打磨,还在于通过互联网手段,对一项已有的传统业务进行改造、提升。同样,生活服务类产品的范围,不仅仅局限于面向用户的C端产品,还有面向B端(或公司内部)的商家平台,业务支撑的订单系统等。产品的价值,自然需要从线上,延伸到线下服务的运作过程,在整个业务中挖掘更多的价值。

生活服务类产品的核心价值,是围绕公司的商业模式展开的,如何获得更高的收入是第一目标。具体可以从C端用户和业务两个方面入手。

(1)针对C端用户,通过线上产品和线下服务本身这两个维度来满足用户需求:

线上产品:能快速获取满足用户需求的服务

即各类用户能根据自身需求,获取到自己需要的服务形式,服务信息全面透明,线上下单转化的操作简易快捷,提升用户的体验。

线下服务:能高效的完成线下服务

即服务本身的快速、准时、高质量,以及服务过程中对各场景需求的满足,提高用户的满意度。

(2)针对业务,则是通过B端的服务提供者,和业务运转模式本身,来提升业务的效率和收益。

针对服务提供者:能给这些B端的服务人员,带来更多订单并高效完成订单服务。

服务提供者,根据业务形式的区别,包括外部B端的合作商家,或者公司内部的服务人员。产品价值在于通过更精准的订单匹配、更完善的订单服务,给他们带来更多且更精准的订单,提升订单完成的效率,从而提升自身的收入;

针对业务本身:能对业务本身运作效率进行提升和优化。

即通过业务的线上自动化流转,业务决策的智能计算,提升订单的履约率、业务的运转效率,节省公司运营成本。

还是拿外卖平台举个例子。

  • 第一点,用户快速获取服务,即用户能在产品上看到各类自己想要的外卖,和每项外卖的具体信息,并提供搜索、推荐、购物车、到达时间预测、评价等各项参考功能,让更多用户完成下单转化这一步骤;
  • 第二点,高效完成线下服务,即外卖送到用户手上够快够准时,尽量避免用户长时间等待、送错等情况;
  • 第三点,给B端的服务人员带更多订单并高效完成订单服务,包含合作商家和自己的骑手两个角色。商家端,通过商家展示逻辑带来更多的外卖订单,通过商家系统让他们快速处理这些订单;骑手端,通过准确的派单和路线规划,让骑手能短时间送更多的外卖;
  • 第四点,提升优化业务运作效率,比如配送员的智能调度,通过更精准的路线规划对整体配送耗时的缩短,智能化的红包策略,以及在供应链等业务上的效率提升。这一点的价值,自营、模式更重的公司,作用越显著。

这四点,在有些环节上是相辅相成的,比如一个好的派单策略,既能带来更好的用户服务体验,也能提升骑手的做单效率,和平台订单的履约率。

3. 生活服务类产品的基本架构

下文以我所在的公司为例,举一个产品基本架构的具体案例,分析下如何生活服务类产品的价值,具体如何体现。

这家公司是个自营模式的O2O上门服务公司,将用户的订单和公司内部的服务人员进行匹配,然后由服务人员上门完成服务。在这个过程中有实体物品交易,因此公司内部还有供应链业务。在各个城市都有线下的网点,来统一管理该区域内的订单业务。

整个产品线围绕订单业务,分为4个部分:需求端,供给端,服务达成,和后端支持。

从产品角度,谈谈我对互联网生活服务类产品的理解

(1)需求侧

需求侧即可以理解为针对C端用户的各种策略手段,包括平台用户的获取,和下单的转化。

用户获取的目标就是用户数量,DAU,手段包括拉新、促活、留存、传播、复购等等,就是现在火热的增长黑客做的事情。这一块的核心在于运营,产品要做的事情有红包发放,分享,线上活动页,各种推广的流量入口页面等跟流量、运营相关的事情。

下单转化就是找服务,填写订单,提交订单,目标是下单的转化率。这一块是产品的主战场,通过搜索排序、服务详情页、下单流程等页面功能的优化,让用户能找到自己想要的服务信息,方便快捷地下单,完成下单转化这一事件。不过转化率的提升是有天花板的,几个版本能提升百分之几就已经很好了。

需求侧的产品形式,是我们熟悉的APP、wap站、PC网站等各个渠道的用户端产品。

(2)供给侧

供给侧即针对服务提供者的运维管理,包括人员的管理,服务类目管理这两个维度。显然平台需要有相应的服务和提供服务的人员,才能有用户来消费。

服务人员的管理的目标在于通过线下的服务运营,来维系服务人员的团队,提升他们的专业能力,和服务水平。具体形式包含人员的获取,等级、收益制度,奖惩机制,能力培训考试,线下的会议培训,等等。服务人员不论是直接由公司内部管理的,还是滴滴司机端这种小B端合作的,都是这一套逻辑。

另一块是服务类目的管理,即平台能提供哪些不同类型、多少广度的服务内容,和各服务类目不同的服务形式。目标自然是更多更广的服务内容。

显然,供给侧的核心在于线下的服务运营。产品要做的事情主要就是针对相应业务的线上支持。

供给端的产品形式,包含面向服务人员的APP,和服务管理人员的后台系统。

由于我们公司不涉及到商家端,所以在这个模型里没有商家这一角色。如果是平台形式的公司,那么针对商家的运营管理和市场合作自然也属于供给侧,产品需要考虑如何给B端商家提供更好的服务,以及通过CRM系统来提高市场人员的业务效率,产品的广度又会更深一层。

(3)服务达成

服务达成,指的是从供需匹配,到服务履约的整个订单服务过程,是这套业务运转的核心。服务达成的整体目标是提升订单的履约率和履约质量,也就是保证更多的订单能够完结,订单服务的效率更高,时间更快。

我把整个服务达成的过程分为了3个部分:

  • 第一部分是供需匹配,也就是派单,通过一定的规则,将用户订单和合适的服务人员相匹配。这是一个比较复杂的过程,需要考虑到服务人员当前的未完成单量、位置距离、自身实时的业务数据等各方面因素,给出一个平台的最优解;
  • 第二部分是订单各环节的流转流程,从响应、预约,到上门(或到店),履约完成服务。这部分要考虑的是如何快速响应用户,如何更快、更准时地上门服务,如何解决各种会影响订单履约的场景,在服务过程中提高订单的完成率。;
  • 第三部分是订单售后服务流程,包括评价、投诉,售后的申请和退款的过程。订单出现售后问题是不可避免的,订单完成后,用户对服务的评价、投诉,和出现问题后的售后处理方式,尽可能解决更多的用户售后问题,这也属于订单履约环节的一部分。

整个服务达成模块,业务和产品的作用都很重要。业务方需要对每个订单进行全方位管控,决定了服务的下限;而产品则需要通过后台订单流程的建设,和智能化的匹配策略,来提升各方的订单处理和运转效率,决定了服务的上限,比如订单的响应时间从10分钟提升至5分钟,上门准时率从80%提升至90%,等等。

产品的形式包括3个部分:

  • 一是订单系统的后端业务逻辑;
  • 二是用户端,服务人员APP中,订单模块的信息跟踪和各项操作的支持,以及我们公司内部客服工单系统,和服务网点的中台系统,同样是为了提升订单流转的效率;
  • 三是订单指派和调度的策略算法领域,通常成熟一点的公司,会有策略产品经理专门负责这一部分。

(4)后端业务支持

后端业务支持,指的是支撑公司主体服务流程的各项底层逻辑和延伸业务,通过各个后台系统完成线上的业务支持。产品形式基本上都是各类中后台系统。

一些与主营业务相关性很小的领域,比如OA,用第三方系统比较常见,但跟用户服务的业务有关系的,通常都需要公司自己开发后台系统,实现业务数据相互打通。具体有哪些业务要独立开发后台系统,得看每个公司自身的业务情况。

比较常见的、我们公司涉及到的业务有:供应链领域,对公司进销存业务的线上管理;线上运营领域,红包优惠、平台活动的支持;市场客户合作的支持;财务清结算的支持,等等。

4. 生活服务类的产品范围

在以上架构的基础上,生活服务类产品的产品范围已经能从中罗列出来了。产品线一共包含3个领域:用户端产品、后台产品和策略产品。

从产品角度,谈谈我对互联网生活服务类产品的理解

用户端产品,即面向C端用户的APP、wap站点、web网站、小程序、活动推广页面,和面向小B端的上门服务人员APP,无需展开介绍;

后台产品,以我们公司为例,我们的后台产品线如下:

  1. 订单系统:处理订单从下单到完结正向流程,以及售后退款的逆向流程。我们订单的基本流程为用户下单、系统指派、客服联系用户、上门人员接单并上门服务、用户付款完结订单,在这个流程中,多个角色在各个环节中的各项基本操作和延伸服务,都需要通过订单的逻辑进行。
  2. 供应链系统:所有商品进销存的业务,处理一个库存从采购入库、仓库间调拨、物流配送,直到用户手上的整个生命周期,以及仓库的周转、盘点、售后等各项库存管理服务。
  3. 商品系统:作为平台商品结构的体系,用户下单时选类目、选SKU、选规格尺寸,就是来自于商品系统的支持。
  4. 运营系统:用于平台日常线上的运营,包含折扣、促销、线上活动、拼团、分销等各类优惠的支持,和针对C端用户的会员管理体系;运营系统的好坏直接影响平台用户量、订单量和交易额。
  5. 线下网点的中台系统:我们公司在各个城市有线下网点,独立管理自己区域内的订单、上门服务人员和库存。我们针对每个网点提供了中台系统,其形式可以看做很多O2O、新零售领域的线下门店saas系统,用于集中处理各项业务。系统的核心在于提高订单的完成效率和服务质量,以及实现对人员和业务实现标准化管理。
  6. 客服工单系统:作为客服处理客户咨询、投诉、售后、回访等业务的系统支持,通过工单流转规则提升客服的工作效率,继而提升面向用户服务的效率。
  7. 数据平台:所有业务数据的统一计算口径和出口,订单数据、库存数据、成本收入数据、页面转化数据等。

策略产品,是用户无法直接看到的策略,会运用在具体的业务场景中。最核心的就是订单的指派,和服务人员的智能调度。

此外,如果公司业务量大,服务广泛,还有两个地方会用到策略产品。

  • 一是红包补贴策略,给用户发多少数量和多少钱的红包,能留住用户,让用户持续下单;
  • 二是推荐策略,也就是猜你喜欢,通过算出用户可能下单的商品,提升用户的下单转化。

通常,策略产品是在公司的产品体系成熟,业务发展到一定规模之后会开始作为产品发展的重点。

#专栏作家#

潘帕斯雄鹰,人人都是产品经理专栏作家,进击、踩坑中的产品狗一枚,关注互联网,写过小说,看过哲学。简书:潘帕斯雄鹰。

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