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“伪增长黑客”在中国企业很抢手

诞生于硅谷的“网红”方法论,再一次横扫中国商界。它源自8年前肖恩·埃利斯(Sean Ellis)带领美国网络文件同步工具Dropbox业绩飙升500%的实战经验,此后这一经验传到了Facebook、Linkedin、Yelp、Airbnb和Uber等企业中,帮助它们短时间内疯狂吸粉。Ellis在2013年赋予它一个很Geek的名称——“增长黑客”(growth hacker),为它一夜之间刷新的用户增量更添神秘色彩。

“增长黑客”的信徒们相信,让营销人员和软件工程师结合,根据数据分析不断迭代,就可以用低成本乃至零成本留存用户。在中国,它已经被标注为硅谷每一个成功企业案例的秘籍,引起一轮又一轮跟风模仿潮,在国内招聘平台上,企业招募这一新“黑客”的讯息层出不穷。但是,Sean Ellis近日在接受界面新闻记者专访时说:“在中国,很多公司连最基本的a/b测试都不做,就自称有增长黑客”,他认为,中国的“增长黑客”发展得并不正宗。

肖恩·埃利斯

它不是平庸产品的救命稻草

“Facebook如何从默默无闻到坐拥二十几亿用户?Airbnb、Uber何以在短短时间估值超过百亿美元?Linkedin怎样跨步成为全球领先的职业社交平台?答案是——‘增长黑客’。”当你第一次了解“增长黑客”概念时,你一定会读到上面这段话。看起来,建立增长黑客团队是创业过程中的关键一棋,正引得众多中国创业者翘首企足。但Ellis明显不想夸大这一理论的万能性,他告诉界面新闻记者,不宜过早开展增长攻势。Facebook就曾落入这一圈套。它在2010年成立了一家职业社交网BranchOut,希望通过Facebook用户关联他们的工作联系人,重新搭建出一个职业网站,成为Linkedin的克星。扎克伯格亲自带领增长黑客团队,利用Facebook的邀请功能,让更多用户把BranchOut推荐给自己的朋友,希望让新产品快速实现病毒性增长。增长团队试验了数百种方法,最终让BranchOut的用户数量在短短三个月中从400万增加到了2500万。但是,人们使用BranchOut后发现它没有太大用处,大失所望后迅速撤离, BranchOut的疯狂扩张之路只能戛然而止,被Facebook贱卖给其它公司,人才招聘媒体CRE Media甚至将这一戏剧化情节称为网络版的“庞氏骗局”。2年后,BranchOut创始人尼克·马里尼反省自己的错误——“如果想要维持长期的用户增长,首先必须要有个好产品”。这一点得到Ellis的认同,他强调,一切真实增长的前提是产品本身的不可或缺性。增长团队的核心使命不是开发新产品,而是尽一切可能挖掘出一个产品或服务的增长潜力。

不攻破企业文化,你就是“伪黑客”

增长黑客在初创公司受挫的主要原因是产品不够好,而在大型公司身上,在Ellis看来最大的阻力更有可能是——企业文化。麦肯锡的一份调研显示,虽然80%的高管都承认,跨越部门界限对增长而言至关重要,但是只有25%的高管认为自己的公司做到了。大多数企业的产品管理、市场营销、销售和工程部门像一个个筒仓一样相互割裂。产品经理的调查和试验往往没有市场部门参与,编程团队都在依据过时数据进行修改迭代。企业往往要等待销售结果出来之后,才做出产品的更新反应,这个过程可能需要几个季度甚至几年时间才能完成。而增长黑客团队将数据专家、设计大牛、营销天才都集合在一个团队中,通过频繁的测试洞察用户需求,直接制定并实施激活新用户的营销策略,最终将企业应对竞争的节奏成倍地调快。但也正因为如此,让过去各司其职的员工拧成一股绳,明显没那么容易,这支队伍成员的领域和背景如此不同,让他们常常意见相左——尤其是,产品团队很难对大量数据实验感到兴奋(如:A/B测试,让相似访客随机访问不同版本产品并收集体验数据),如果营销和市场人员在最后一分钟提出产品改动需求却无法说服他们,他们很有可能会大发雷霆。Ellis说:“从根本上看,大多数的摩擦都是由企业文化导致的”,他的经验是固定召开增长周会,讨论共同的“北极星指标”——选取一个关键的、能决定成败的指标,缩小关注范围,避免将资源浪费在漫无目的的实验上。此外,公司要为整个增长团队实现共同增长的目标,提供充分的激励措施。到那时,整个企业文化将发生微妙而巨大的变化。在微软向“协作型”文化转型的过程中,增长黑客团队就是一股强大的推动力量。在Ellis看来,没有攻破文化壁垒的增长黑客,都是“伪增长黑客”。

当高层爱上 “失败”,增长团队才能远离失败

目前中国市场上,摩拳擦掌准备尝试增长黑客技术的,多为互联网企业。但真正需要这项技术的,不止是互联网企业。GE前CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)曾说“每一个工业企业都将成为软件公司”,一些全球传统企业先驱者也正在对这一新方法蠢蠢欲动。在其新书《增长黑客:如何低成本实现爆发式成长》中,Ellis写道:“每一家公司都应当实施增长黑客方法,否则,势必会遭受来自采用此办法的竞争对手的冲击”。特斯拉为了在未来几年大幅提高汽车销量,已经从Facebook和Uber那里挖掘了一批“黑客”,并宣称“我们正从零开始打造一支增长团队,以设计、构建并优化用户增长的解决方案”。它并不在其生产的汽车上体现车型和年份,因为它不打算让客户等待自己的新车发布,而是定期向车内软件发送更新,提升汽车各方面的性能(如自动驾驶技术)。可口可乐在2017年宣布取消首席营销官(CMO)一职,改设首席增长官(CGO),他拥有直接向CEO汇报的权限。Forrester Research近日的趋势报告预测,2018年将有更多企业用CGO替代CMO,全球财富100强的品牌中至少会有8家这样做。增长文化已经在各行各业掀起效仿高潮。Ellis向界面表示,“增长黑客”团队的建立,必须要获得明确的高层支持——它不应作为一个边缘项目存在。如果没有来自高层的推动、企业文化的进化, “黑客”们就会在公司处处受阻,迷失在低效、无聊的地盘之争中。在初创公司,增长团队应该受创始人或CEO直接领导,在规模更大、有多个增长团队的公司,团队则应该向副总裁或首席官中的一位汇报。在Facebook正式成立增长团队的两年前,扎克伯格就在会议室里打断员工向投资者证明盈利模式的发言,走到白板前用记号笔写下大大的“Growth”(增长)一词——“公司此刻的使命就是全力以赴地扩大用户,其它想法请暂时搁置一边。”每一个增长黑客创造的神话背后,都有来自高层对增长的呕心关注,只有这样,黑客们才能心无旁骛地对产品进行无数次的试错、修改、迭代。但Ellis发现很多中国企业对此不以为然。

“大多数中国企业连A/B测试都不做。一些小公司常常雇佣一个所谓的‘增长黑客’,却不遵循测试流程,也不进行跨职能合作。”他认为,这背后的原因可能是“中国企业管理者都不喜欢‘失败’,对不成功的测试格外排斥。但事实上,只有企业高层转变观念,将每次失败的测试都看作向成功的一次“靠拢”,成立增长团队才有可能为企业创造持续性的价值。否则,这只是中国企业的又一场无聊自嗨和跟风狂欢。

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