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SAAS指标百科全书(上)

SAAS指标百科全书(上)

假定

你不能权衡
它,你就不能改善它。
”——?Lord Kelvin

爱尔兰物理学家,绝对温标的发明

[摘要]:关于SaaS指标的重要性,我们曾经
了解

的足够多。这一次,让我们直接一点,进入指标的海洋——在SaaS的世界里,P&L不是宝洁公司的山寨牌,LTV跟电视台没关系,CAC更不是什么乙二醇乙醚醋酸酯;了解

项目
繁多的指标不只
能让你在谈吐间展示

专业的自我,更能辅佐

你你深化

了解

自己

的业务。

[主文]:

SAAS损益(P&L)/现金流低谷
在看起来该踩刹车的时分
,最该踩油门

P&L:Profit and Loss 损益 SaaS业务在头几年会面临严重
的损失,并通常随同

着现金流问题。这是由于SaaS业务在前期必需
大量投资才干
取得

客户,而从投资中收回利润却要等候
很长一段时间。企业决议
增长的速度越快,前期损失就越大。许多投资者/董事会成员都不了解

这一点,经常在该踩油门的时分
踩了刹车。

现金流问题也是因而

产生的,许多SaaS业务只能做到让客户逐月付款。这个方式

有什么问题呢?一个简单的Excel模型就能够

阐明

——当我们破费

6000美圆
来取得

一个客户,并对该客户以500美圆
/月收费时,我们的现金流状况

如下图:

单个客户现金流

单个客户累计现金流-经过
此图,我们发往常

前13个月,现金流均为负;直到第14个月才开端
盈利。但是
您能否
能让客户订阅超越
一年呢? 假定

一个客户就为我们带来了一个现金流低谷,那么当我们同时取得

很多客户的时分
,会发作
什么事呢?下图显现
,我们的订阅增长率越高,现金流低谷就越深。

蓝色:每月新增2个客户;
红色:每月新增5个客户;
绿色:每月新增10个客户;
每月新增客户越多,现金流低谷就越深 但是在这深不可见底的隧道止境
,还是有光明的——最终,我们能收回足够的利润/现金,用于取得

新的客户。假定

公司不继续增加销售与市场营销方面的支出,那么就能够

完成
盈利。而且,正如预期所示,客户增长的速度越快,曲线看起来就越好。

Ron Gill(CFO,NetSuite)说:

假定

计划

停顿
顺利,您可能决议
踩油门的机遇
到了——您需求
更多的销售线索,雇佣更多的销售代表,提升数据中心的消费
力等,以抵达

更高的获客速度。SaaS方式

会令投资者与董事会感到不测
的是,即便

执行得圆满
无瑕,加速增长也经常会随同

着对盈利才干

与现金流的挤压。一旦产品开端
呈现
显著增长,投资者就以为
亏损状况

该有所改善了。但是
,这正是增加业务投资的最佳机遇
,而业务投资会招致
损失第三
加深。下图能够

阐明

这个问题:

累计现金流曲线:当企业走出第一个现金流低谷,曲线开端
上扬时,正是二次投资,取得

更多客户的最佳机遇
。这将招致
第二个现金流低谷疾速
到来,并且比第一个低谷更深。 上图显现
,企业进入五个客户/月模型后,会产生更峻峭
的增长率,但是,想要抵达这个令人兴奋的曲线,得先熬过一个更深的低谷才行。这是早期的一个特殊应战
,你需求
跟投资人解释分明

,为了下一轮提速,你为什么需求
更多的现金。但这不只
仅是初创公司独有的问题。即便

是像NetSuite这样的上市公司,我们的收入增长率在过去的三年中每年都有所提升。这意味着每年都需求
增加对销售线索以及销售才干

的投资,也就是在一段时期内增加公司的支出以及现金流出,然后才开端
产生增量收入与现金流入。只需
你正在进步
收入增长率,任何SaaS公司都逃不出这一方式

一个强大的工具:单位经济效益
你的利润能COVER本钱
吗?

Unit Economics:单位经济效益,LTV:CAC 由于早期亏损越大、公司获客就越胜利

,管理者与投资人很难弄清一个SaaS业务在财务上能否
可行。我们需求
一些工具辅佐

我们处置

这个问题。

了解

任何商业方式

都有一个好办法

,就是回答

下面这个简单的问题:
我从客户那里取得

的利润,能高于我的获客本钱
吗?

这理论

上是对每个客户中止

“单位经济效益”研讨
。 要回答

这个问题,我们需求
两个指标:

  • LTV – 典型客户的生命周期价值
  • CAC – 典型客户的获客本钱

单位经济效益=LTV:CAC
企业家通常对获客本钱
抱有过度悲观
的态度。这可能来自于他们的一个自信心

,即消费者对其发明

的产品无比兴奋,蜂拥而至,一抢而空。理想
常常
迥然不同。

您的SAAS业务能否
可行?
两条“军规”,考证
自己

的模型

过去,我曾引见
过两条准绳

,以快速判别
您的SaaS业务能否
可行。第一条可用来肯定
你能否
能取得

长期盈利;第二条可用来权衡
盈利的时间。

第二条准绳

关于盈利与现金流的完成
时间。许多最好的SaaS业务能在5-7个月内收回CAC。大型企业,比如

无线运营商及信誉
卡公司,能够

接受

更长的周期来收回CAC,由于
他们能够

取得

大量的低价
资本。而初创公司则会发现,早期资本十分

昂贵。

不过,就算是低价
资本,“获客本钱
回收周期”也是SaaS业务的一个十分

棒的预测指标。下图与我们之前的图表运用
同一个模型,它展示

了假定

收回CAC的时间超越
1年,盈利才干

的变化。
需求
强调的是,这些只是一些指导方针,总有一些状况

是例外的。

2、另一个用处

是对线索来源中止

评价
。不同的来源费用不同。这两条准绳

辅佐

您判别
那些更昂贵一些的渠道能否
有意义。假定

它们契合
准绳

,那么在你不差钱的状况

下,增加投入是有意义的。第二条准绳

还能够

反推来运用
,假定

我们每个月有500美圆
收入,我们就能担负
的起高达12倍的支出(也就是6000美金)来获客;假定

我们的支出少于6000美金,就能够

更“激进”一点,在市场与销售方面加大投入。

3、第三个作用是中止

细分。早期公司通常会对产品用处

、客户类型、定价方式

、垂直行业等中止

测试。这两条准绳

能够

辅佐

您研讨
哪个细分范畴
有最快的报答
或最高的LTV/CAC,也就是说,哪个细分范畴
最有利可图。

单位经济效益:HUBSPOT的例子

在《福布斯》杂志的一篇文章中,我们能够

看到HubSpot的单位经济效益案例。

MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入 Brad Coffey(战略VP,HubSpot)说:

在2011年和2012年初,我们运用
这个图表来指导HubSpot的许多业务决策。经过
彻底解析LTV:CAC,我们能够

检查每个指标,并找到推进
整体改进

的杠杆。

事实证明,我们在不同的细分市场,能够

拉动不同的杠杆。例如,在中小企业市场,我们有恰当的销售流程,但仍有机遇

经过
改善产品来降低客户流失率,进步
平均

价钱
,最终提升客户的生命周期价值。相反,在小微企业市场,由于客户资金不多且容易流失,LTV没有那么多的上升空间,所以我们经过
优化销售流程、增加销售渠道来降低CAC。

MRR与ARR:

MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入
ARR:annual recurring revenue,年度经常性收入 为什么有的公司会用MRR,而有的公司会强调ARR?SaaS业务类型不同,偏重

的指标也不同:

  • 一类SaaS业务主要依赖月合同,辅以一些较长期的合同。 在这项业务中,主要关注的是MRR(月度经常性收入)
  • 另一类SaaS业务主要产生年度合同,辅以多年合同。这类业务主要关注ARR(年度收入)和ACV(年度合同价值)。

SAAS订阅:三个元素

在SaaS业务中,有三个要素
会影响ARR相较于前一年的变化:

在该年(或该月)新增的客户发作
了什么状况

新增ARR(或MRR)

已有客户发作
了什么变化:

流失的ARR(或MRR)(来自取消订阅的客户,这是一个负数)。

扩展的ARR(或MRR)(来自扩展订阅的客户)

这三个数的总和构成了您的净增ARR/MRR:


蓝色-新增ARR
绿色-扩展ARR
橘色-流失ARR
黄色粗线-净增ARR 这张图表显现
了ARR/MRR订阅的三个要素,以及净增ARR/MRR。 经过
合成
每个要素,您能够

跟踪驱动业务的关键要素

客户留存(流失)的重要性

在SaaS业务的早期,客户流失没有多大意义。假定
你每个月都失去3%的客户。当你只需

一百个客户时,失去三个并不可怕。你能够

轻松地找到另外3个客户来替代
他们。但是
,随着业务范围
的扩展
,问题也随之严峻起来。假定
你往常

有一百万个客户,3%的流失率意味着你每个月都会失去3万个客户。找同样多的客户来替代
?并非易事。像Constant Contact这样的公司正在面临这个问题,这使得他们很难坚持
增长率。

Ron Gill(CFO,NetSuite)说:

关于客户流失率,一个通常被忽视

的方面是,它与新增ARR一同
不只
能够

定义您展开

业务的速度,还定义了业务能够

抵达

的最大范围

“逆向用户流失率”的力气

Negative Churn:逆向用户流失率 客户流失问题的最终处置

计划

是进入逆向流失。举个简单的例子,假定

某公司每月有5%的流失率,但剩余的95%的用户每月都额外花10%的前来置办

其它效劳
,总收入就变成了105%。表面

上每个月用户都有流失,但理论

上公司每个月还有5%的增长率。这就是逆向流失。逆向流失就是增长。

采用灵活

的定价计划

,例如,不同用户数的定价不同。随着客户运用
范围
的不时
扩展
,他们会为产品付更多费用。

采用向上销售/交叉

销售,让他们为产品的更高版本或附加模块付费。

为了阐明

逆向流失的力气
,我们能够

看下面的两张图表,显现
同期群(cohorts)分别在3%流失、以及3%逆向流失的状况

Cohort:同期群,在SaaS中用来描画

在某个特定时期参与

的客户,比如

,一月同期群、二月同期群等等。 在上面的图表中,我们每个月都会损失3%的收入,以每月6000美圆
的持续订阅收入计算,在40个月之后,收入抵达
了14万美金,且增长曲线趋于平缓。

在下面的图表中,我们失去了一些客户,但留存的客户不只
仅是填补了收入孔雀。以3%的逆向流失率,我们的收入最终抵达

了45万美圆
(3%流失率的3倍多),而且增长曲线还在不时
攀升。

1、P&L:Profit and Loss 损益
2、Unit Economics:单位经济效益;=LTV/CAC
3、LTV:典型客户的生命周期价值
4、CAC:典型客户的获客本钱

5、MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入
6、ARR:annual recurring revenue,年度经常性收入
7、净增ARR/MRR=新增+扩展-流失
8、Negative Churn:逆向用户流失率

判定

SaaS业务能否
安康
的准绳

a.LTV/CAC>3
b.获客本钱
回收周期<12个月 在下一篇文章中,我们将一同
为一家假想中的SaaS公司搭建数据看板。敬请等候

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