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SAAS指标百科全书(上)

SAAS指标百科全书(上)

如果你不能衡量它,你就不能改善它。”——?Lord Kelvin

爱尔兰物理学家,绝对温标的发明者

[摘要]:关于SaaS指标的重要性,我们已经了解的足够多。这一次,让我们直接一点,进入指标的海洋——在SaaS的世界里,P&L不是宝洁公司的山寨牌,LTV跟电视台没关系,CAC更不是什么乙二醇乙醚醋酸酯;了解名目繁多的指标不仅能让你在谈吐间展示专业的自我,更能帮助你你深刻了解自己的业务。

[主文]:

SAAS损益(P&L)/现金流低谷
在看起来该踩刹车的时候,最该踩油门

P&L:Profit and Loss 损益

SaaS业务在头几年会面临重大的损失,并通常伴随着现金流问题。这是由于SaaS业务在前期必须大量投资才能获得客户,而从投资中收回利润却要等待很长一段时间。企业决定增长的速度越快,前期损失就越大。许多投资者/董事会成员都不理解这一点,经常在该踩油门的时候踩了刹车。

现金流问题也是因此产生的,许多SaaS业务只能做到让客户逐月付款。这个模式有什么问题呢?一个简单的Excel模型就可以说明——当我们花费6000美元来获得一个客户,并对该客户以500美元/月收费时,我们的现金流情况如下图:

单个客户现金流

单个客户累计现金流-通过此图,我们发现在前13个月,现金流均为负;直到第14个月才开始盈利。然而您是否能让客户订阅超过一年呢?

如果一个客户就为我们带来了一个现金流低谷,那么当我们同时获得很多客户的时候,会发生什么事呢?下图显示,我们的订阅增长率越高,现金流低谷就越深。

蓝色:每月新增2个客户;
红色:每月新增5个客户;
绿色:每月新增10个客户;
每月新增客户越多,现金流低谷就越深

但是在这深不可见底的隧道尽头,还是有光明的——最终,我们能收回足够的利润/现金,用于获得新的客户。如果公司不继续增加销售与市场营销方面的支出,那么就可以实现盈利。而且,正如预期所示,客户增长的速度越快,曲线看起来就越好。

Ron Gill(CFO,NetSuite)说:

如果计划进展顺利,您可能决定踩油门的时机到了——您需要更多的销售线索,雇佣更多的销售代表,提升数据中心的生产力等,以达到更高的获客速度。SaaS模式会令投资者与董事会感到意外的是,即使执行得完美无瑕,加速增长也经常会伴随着对盈利能力与现金流的挤压。一旦产品开始出现显著增长,投资者就认为亏损情况该有所改善了。然而,这正是增加业务投资的最佳时机,而业务投资会导致损失再次加深。下图可以说明这个问题:

累计现金流曲线:当企业走出第一个现金流低谷,曲线开始上扬时,正是二次投资,获得更多客户的最佳时机。这将导致第二个现金流低谷迅速到来,并且比第一个低谷更深。

上图显示,企业进入五个客户/月模型后,会产生更陡峭的增长率,但是,想要抵达这个令人兴奋的曲线,得先熬过一个更深的低谷才行。这是早期的一个特殊挑战,你需要跟投资人解释清楚,为了下一轮提速,你为什么需要更多的现金。但这不仅仅是初创公司独有的问题。即使是像NetSuite这样的上市公司,我们的收入增长率在过去的三年中每年都有所提升。这意味着每年都需要增加对销售线索以及销售能力的投资,也就是在一段时期内增加公司的支出以及现金流出,然后才开始产生增量收入与现金流入。只要你正在提高收入增长率,任何SaaS公司都逃不出这一模式。

一个强大的工具:单位经济效益
你的利润能COVER成本吗?

Unit Economics:单位经济效益,LTV:CAC

由于早期亏损越大、公司获客就越成功,管理者与投资人很难弄清一个SaaS业务在财务上是否可行。我们需要一些工具帮助我们解决这个问题。

了解任何商业模式都有一个好方法,就是回答下面这个简单的问题:
我从客户那里获得的利润,能高于我的获客成本吗?

这实际上是对每个客户进行“单位经济效益”研究。 要回答这个问题,我们需要两个指标:

  • LTV – 典型客户的生命周期价值
  • CAC – 典型客户的获客成本

单位经济效益=LTV:CAC
企业家通常对获客成本抱有过度乐观的态度。这可能来自于他们的一个信念,即消费者对其创造的产品无比兴奋,蜂拥而至,一抢而空。现实往往迥然不同。

您的SAAS业务是否可行?
两条“军规”,验证自己的模型

过去,我曾介绍过两条准则,以快速判断您的SaaS业务是否可行。第一条可用来确定你是否能获得长期盈利;第二条可用来衡量盈利的时间。

第二条准则关于盈利与现金流的实现时间。许多最好的SaaS业务能在5-7个月内收回CAC。大型企业,比如无线运营商及信用卡公司,可以承受更长的周期来收回CAC,因为他们可以获得大量的廉价资本。而初创公司则会发现,早期资本非常昂贵。

不过,就算是廉价资本,“获客成本回收周期”也是SaaS业务的一个非常棒的预测指标。下图与我们之前的图表使用同一个模型,它展现了如果收回CAC的时间超过1年,盈利能力的变化。
需要强调的是,这些只是一些指导方针,总有一些情况是例外的。

2、另一个用途是对线索来源进行评估。不同的来源费用不同。这两条准则帮助您判断那些更昂贵一些的渠道是否有意义。如果它们符合准则,那么在你不差钱的情况下,增加投入是有意义的。第二条准则还可以反推来使用,假如我们每个月有500美元收入,我们就能负担的起高达12倍的支出(也就是6000美金)来获客;如果我们的支出少于6000美金,就可以更“激进”一点,在市场与销售方面加大投入。

3、第三个作用是进行细分。早期公司通常会对产品用途、客户类型、定价模式、垂直行业等进行测试。这两条准则可以帮助您研究哪个细分领域有最快的回报或最高的LTV/CAC,也就是说,哪个细分领域最有利可图。

单位经济效益:HUBSPOT的例子

在《福布斯》杂志的一篇文章中,我们可以看到HubSpot的单位经济效益案例。

MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入

Brad Coffey(战略VP,HubSpot)说:

在2011年和2012年初,我们使用这个图表来指导HubSpot的许多业务决策。通过彻底解析LTV:CAC,我们可以检查每个指标,并找到推动整体改进的杠杆。

事实证明,我们在不同的细分市场,可以拉动不同的杠杆。例如,在中小企业市场,我们有恰当的销售流程,但仍有机会通过改善产品来降低客户流失率,提高平均价格,最终提升客户的生命周期价值。相反,在小微企业市场,由于客户资金不多且容易流失,LTV没有那么多的上升空间,所以我们通过优化销售流程、增加销售渠道来降低CAC。

MRR与ARR:

MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入
ARR:annual recurring revenue,年度经常性收入

为什么有的公司会用MRR,而有的公司会强调ARR?SaaS业务类型不同,侧重的指标也不同:

  • 一类SaaS业务主要依赖月合同,辅以一些较长期的合同。 在这项业务中,主要关注的是MRR(月度经常性收入)
  • 另一类SaaS业务主要产生年度合同,辅以多年合同。这类业务主要关注ARR(年度收入)和ACV(年度合同价值)。

SAAS订阅:三个元素

在SaaS业务中,有三个因素会影响ARR相较于前一年的变化:

在该年(或该月)新增的客户发生了什么情况:

新增ARR(或MRR)

已有客户发生了什么变化:

流失的ARR(或MRR)(来自取消订阅的客户,这是一个负数)。

扩展的ARR(或MRR)(来自扩展订阅的客户)

这三个数的总和构成了您的净增ARR/MRR:


蓝色-新增ARR
绿色-扩展ARR
橘色-流失ARR
黄色粗线-净增ARR

这张图表显示了ARR/MRR订阅的三个要素,以及净增ARR/MRR。 通过分解每个要素,您可以跟踪驱动业务的关键因素。

客户留存(流失)的重要性

在SaaS业务的早期,客户流失没有多大意义。假设你每个月都失去3%的客户。当你只有一百个客户时,失去三个并不可怕。你可以轻松地找到另外3个客户来代替他们。然而,随着业务规模的扩大,问题也随之严峻起来。假设你现在有一百万个客户,3%的流失率意味着你每个月都会失去3万个客户。找同样多的客户来代替?并非易事。像Constant Contact这样的公司正在面临这个问题,这使得他们很难保持增长率。

Ron Gill(CFO,NetSuite)说:

关于客户流失率,一个通常被忽视的方面是,它与新增ARR一起不仅可以定义您发展业务的速度,还定义了业务可以达到的最大规模。

“逆向用户流失率”的力量

Negative Churn:逆向用户流失率

客户流失问题的最终解决方案是进入逆向流失。举个简单的例子,假如某公司每月有5%的流失率,但剩余的95%的用户每月都额外花10%的前来购买其它服务,总收入就变成了105%。表面上每个月用户都有流失,但实际上公司每个月还有5%的增长率。这就是逆向流失。逆向流失就是增长。

采用灵活的定价方案,例如,不同用户数的定价不同。随着客户使用规模的不断扩大,他们会为产品付更多费用。

采用向上销售/交叉销售,让他们为产品的更高版本或附加模块付费。

为了说明逆向流失的力量,我们可以看下面的两张图表,显示同期群(cohorts)分别在3%流失、以及3%逆向流失的情况。

Cohort:同期群,在SaaS中用来描述在某个特定时期加入的客户,比如,一月同期群、二月同期群等等。

在上面的图表中,我们每个月都会损失3%的收入,以每月6000美元的持续订阅收入计算,在40个月之后,收入到达了14万美金,且增长曲线趋于平缓。

在下面的图表中,我们失去了一些客户,但留存的客户不仅仅是填补了收入孔雀。以3%的逆向流失率,我们的收入最终达到了45万美元(3%流失率的3倍多),而且增长曲线还在不断攀升。

1、P&L:Profit and Loss 损益
2、Unit Economics:单位经济效益;=LTV/CAC
3、LTV:典型客户的生命周期价值
4、CAC:典型客户的获客成本
5、MRR:monthly recurring revenue,月度经常性收入
6、ARR:annual recurring revenue,年度经常性收入
7、净增ARR/MRR=新增+扩展-流失
8、Negative Churn:逆向用户流失率

判定SaaS业务是否健康的准则:

a.LTV/CAC>3
b.获客成本回收周期<12个月 在下一篇文章中,我们将一起为一家假想中的SaaS公司搭建数据看板。敬请期待!

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