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如何才能有效的进行大数据创新?

怎样才干有效的中止大数据创新?

传统企业在数字化转型中,面临的很大问题就是创新问题,大数据也不例外,最近读到得到《何凡读书俱乐部》中关于创新的系列文章,有了一些共鸣和启示
,这里分别

大数据的创新理论
分享一下自己

的见地

一、创新就是在行动中思索

第一
讲一个团队树立

的游戏,这个团队树立

游戏叫“棉花糖应战
”,是一位工业设计师彼得.斯基尔曼和他的朋友们一同
开发的,参与
这个游戏的人被分红
几组,每一组都分到一个棕色的纸袋。纸袋里面有二十根意大利面条,当然是生的,不是煮熟的,还有一根绳子,一条胶带,以及一颗棉花糖。这个游戏的目的
是搭一个塔,要尽可能高,而且能够

把棉花糖放在塔尖上。每个团队都有8分钟的时间,到时间截止时,不能用手扶住他们搭的塔。

这个游戏是团队树立

,比的是团队之间怎样
调和

、协作
,跟“脑筋急转弯”式的测试题不一样,你能够

用各种办法

搭塔,比如

把意大利面条掰断,用绳子捆,用胶带粘。斯基尔曼发现:表现最佳的团队是五六岁的儿童。幼儿园的孩子搭起来的塔平均

有27英寸高,CEO们只能搭成21英寸高的塔,律师们建了15英寸的塔,最差的是商学院的学生,他们搭成的塔平均

是10英寸,大约只是幼儿园孩子建成的塔的高度的三分之一。

为什么会是这样呢?这不是由于
商学院的学生不如幼儿园的孩子聪明。斯基尔曼发现,最大的差别

是孩子们一上来就入手

干,而商学院的学生会先讨论半天。幼儿园的孩子在18分钟的时间内,平均

会在5分钟的时分
就试着把棉花糖放在塔上,然后,他们会不时
地再尝试。商学院的学生通常只把棉花糖放在塔上一次,而且大多是在最终
一分钟。当他们试着把棉花糖放在塔上的时分
,才会发现,坏了,棉花糖其实比他们想象中的要重。

这个测试通知
一个道理,创新就是要在行动中思索

,而不是在思索

之后才行动。

这个结论对不对?

笔者觉得这个结论大致是靠谱的,比如

笔者写微信公众号文章,动笔前大多时分
是没有明白
思绪
的,最多有个含糊

的方向,然后就是边写边看边想,然后似乎思绪
会逐步

翻开
,最终
再倒腾一下逻辑,当然可能有人会反驳,不对啊,自己

工作中大多数时分
是想分明

再行动的,而且挺有效,那可能的缘由
是这个工作的确

定性比较

强,谈不上有多大的创新。

假定

你往常

十分

纠结于大数据的亮点,那就找准一个方向,找到一个切入点直接开干,回想

自己

企业很多大数据的创新都遵照
了这么一个准绳
,下面笔者扼要
罗列了一些案例,供你参考:

天盾反狡诈
算法怎样
研发的?

开端
以为
难度很大,在反狡诈
中心呆了一个礼拜就知道

了狡诈
大致的套路,然后就是剖析

提炼规则,然后就有了更好的算法。

第一个大数据合同怎样
签署
的?

开端
时分
完好

无从着手,价钱
怎样
定,条款怎样
写,流程怎样
走,网上找一点信息,同伴
那里问点线索,法律部门探些问道,都是试着能往前走一步,然后再量体裁衣

大数据管理规范

怎样
制定的?

很多人来向我们要管理规范

,其实规范

不是制定出来的,而是在项目和运维中边干边总结出来的,由于
树立
制度的本钱
不低,要抵达

很高的性价比就得分别

自己

的理论

找到均衡

点,比如

我们就明白
觉得现阶段在业务部门设立数据管理专员不靠谱,中国移动

也才在最近设立了IT委员会。

行业学问
图谱怎样
做的?

固然
笔者在《为什么运营商大数据变现要搞“行业学问
图谱”》提到我们曾经
构建了38个一级行业,487个二级行业的图谱,但一开端
起步的时分
哪是这样,就是先找了视频几个主流网站去剖析

其网站结构

和DPI日志的特性
,人工发现了一些规则,然后重复

考证
集腋成裘
,然后才逐步

做多,最终
再总结一下便当
管理,不可能一开端
就想好了这个体系,而且选择
的行业也是跟变现最相关的。

创新最主要的不是靠灵感,而是靠执行。

二、创新要懂得及时止损

笔者在去年底深思
工作的时分
想到了这一点,缘由

是发现很多传统企业搞BI,比如

做专题剖析

项目,一旦想做就得立项,一旦立项就得做到底,系统能够

没人用,但项目不能失败,由于很多立项常常
源于年初一个暂时
的想法,但一旦业务发作
了变化,项目箭在弦上也不得不发了,企业相对稳定的业务系统树立

用这种方式

可行,但诸如大数据等创新工作就有点水土不服了。

让笔者感受更深的是团队的一些数据挖掘

工作,一旦布置了,从数据准备到最终
出结果,短则一月,长则半年,而且效果很多不理想,糜费
了太多肉体

和时间,究其缘由
,就是缺乏本钱
认识
和止损机制。

做了这么多年数据,觉得
在企业做数据挖掘

,边沿
效益其实蛮低的,比如

天盾1个月搞出来的东西的价值是最大的,后面就是修修补补,因而

,倡议

做数据挖掘

一个月内没显然
成果
就要思索
换方向了,其中一种有效的控制方式就是保证反响

才干

创新的不肯定
性和偶尔

性决议
了这个事多半要失败,普通
的项目指导
能够

几个月不论

,但创新则要无时不刻关注,这个创新能否
走在了原来想象
的正确的路上和能取得

可预期的结果,这里举一个有名的“蜡烛问题”的例子。

想象你自己

在一个房间里,房门是木头的,房间里有一根蜡烛,一包火柴和一盒图钉,你怎样才干
把蜡烛固定在门上,把它点亮,照亮房间呢?

最常见的处置

办法

是把蜡烛点燃,然后用消融
的蜡把蜡烛固定在门上,另一种思绪
是试着用图钉把蜡烛固定在门上,听起来这两种思绪
都很直接,但认真
想想却不靠谱,最好的办法

其实很简单:你能够

把图钉从盒子里倒出来,用图钉把盒子钉在门上,再把蜡烛竖在盒子里,这样就把蜡烛问问地托住了。

管理者应该及时的对创新中糟糕
的做法给出倡议

,很多路的走法肯定是走不到你想要抵达

的效果的,一定要及时指出,试试换一条其它的路看看,迭代并不是说要在错的路上不时

走到底才回头,取得

所谓的阅历

,而是要尽量的早发现,然后多尝试几条路,这才干
增大胜利

的几率。

笔者就给标签库团队设立了一条止损底线,下面是当时总结的一页片子,大家能够

看看,或许
不科学,但需求
有这个认识

怎样才干有效的中止大数据创新?

三、激情比奖励更能推进
创新

这里先举个例子:

哈洛树立
了世界上最早的灵长目动物实验室之一,他养了一群猴子,然后在猴子的笼子里留了一些谜题。比如

,他会留一些缠住的铰链,然后察看

猴子们会不会解开铰链。假定

猴子们学会解开铰链了,哈洛就会再个他们出一道更难的题。一周之后,猴子们都学会了解

开铰链,而且乐此不疲。

哈洛改动
了游戏的规则,他想看看能不能进一步鼓舞

猴子们解开谜题。这次的规则是,假定

猴子解开了谜题,就会得到食物奖励。结果出人预料

:有了食物的奖励之后,猴子解开谜题的积极性反而降落
了。

人跟猴子是一样的。当我们做发明

性工作的时分
,我们的最大动机是兴味
,而不是奖励。假定

你让幼儿园的孩子们即兴画画,在没有奖励的状况

下,他们画画的热情更高,水平

更棒,假定

把画画跟奖励挂钩,画画也就变得没意义
了。

盛行
音乐界有个说法,叫“第二章专辑综合征”,有些乐队的第一张惹起
惊扰

的专辑大多是在乐队成员处于人生低谷、没有钱、也没有支持的时分
坚持做出来的。当第一张专辑大获胜利

之后,他们常常
会花更多的钱,在更精良的录音棚里录制第二张专辑,遗憾的是,第二章专辑常常
不如第一张专辑。

因而

好音讯

是:创新是不需求
鼓舞

的,坏音讯

是:即便

用金钱等伎俩

鼓舞
,也买不到好的创新。

这个结论大致靠谱,笔者也有理论

体会

,传统企业当前在大数据创新范畴
面临着较大的人才引入应战
,与薪资动辄百万的互联网公司相比的确

是囊中羞怯
,但其实能否发明

更好的人员生长
、展开

和创新环境才是企业十万火急

,这不是钱能处置

的问题,也不要让钱成为大数据业务展开

不了的托词。

传统企业得放弃幻想

,尊重现状,为现有员工发明

良好的环境,无论是《基业长青》还是《从优秀到出色

》,都提到了自家生长
的经理人的重要性,笔者自己

也有体会

,越了解

自己

公司的员工,越可能创新。

比如

面对新的方式
,AT&T重新定义了企业愿景,目的
是成为数字化时期
的软件和科技公司。为达此目的
,AT&T自2012年起推进
一系列的转型措施,其中在人力资源部分

部分

推进
“2020人才计划

”,目的
将庞大员工队伍转型为企业展开

需求
的数字化人才,14W员工积极参与,多数员工每周花5到10小时接受

培训,接受

再教育的员工填补了47%的技术管理岗,平台一年访问量抵达

600万,产品开发周期缩短40%,获利周期缩短32%,浙江移动

也在花很大的力气搞千人计划

和培训计划

,给有创新意愿的员工更多的机遇

,这关于
企业都是功在千秋的事业。

四、单独
工作比头脑风暴有效

你一定听说过头脑风暴,这个主见

是在1939年由广告经理奥斯本发明

的,这个做法曾经风扉一时,至今还有不少机构习气
开个“头脑风暴”会议。但是
,事实证明,“头脑风暴”并不能有效地进步
创新,假定

在“头脑风暴”会议上召集的人数越多,效果反而越差,最佳的方式不是开“头脑风暴”,而是“闭门思索

”,也就是说,创新不是“广场舞”,而是“独行侠”。

苹果的开创

人之一,也是苹果公司首台电脑的发明

者沃兹尼亚克早就明白这一点。他说:“假定

你单独
工作,你将最有可能设计出反动
性的产品和功用
,不是在一个委员会中,也不是在一个团队里。”

固然
他的话不能全信,但有一点极为宝贵

的阅历

,也就是说,创新就是锲而不舍
地凭兴味
干一件事情,或者叫深度工作。

其实比“独行侠”更好一些的,是组建一个小分队,创新能够

是个人的事情,也能够

是一个小分队的事情,但历来
都不是一个大机构的事情,那么怎样把你的团队改构成

一个创新的团队呢?

有一篇《乔布斯们的巢穴》的文章能够

去读一下:

“创新不是天才人物的灵光一现,而是一个富有发明

性的团队天天混在一同
,每天都有点新的想法,相互

交流、相互

补充,日积月累,凝聚出来的。”

“当人们汇集

在一同
,构成
一个组织的时分
,最容易发作
的故事就是垂直的科层制无情地碾压了创新的幻想

。要想坚持
创新的生机

,一个组织必需
突破

科层制,尽可能地发明

出人人对等
的氛围

。不论

走到哪里,都会有很多人不愿意冒险、习气
于蹈规循矩,凡事总爱招认

,凡事总爱推脱。让这些人参与
创新者的讨论,让激情感染他们。假定

感染不了,那就限制他们的负面影响。你能够

反对新的项目,但必需
把反对的理由写下来。这样,就会避免

人们不假思索地枪毙一切新的点子。”

“高效率的人常常
缺乏创新肉体
。过火
地追求效率,就会变得把一切工作都规范

化、程式化。这关于
常规的工作当然是必不可少的,但要想做出严重
创新,追求圆满
和高效率反而会是一种障碍。胜利

会让人们有一种不停地复制胜利

的激动

,最终
,庞大

会退化为平凡
。”

笔者的观念
是创新第一
是选择到正确的人,这个可遇不可求,创新都是自发的,不能奢望培育
出能创新的人,第二
,给一个开放能协作讨论的环境,最终
,充沛

信任并给予资源。

其实头脑风暴和单独
思索

都仅仅是激起
创新的一种方式,因人而异,从生物学的角度看,由于
大脑需求
刺激才干
产生不测
的衔接
,因而

假定

你习气
于人多讨论的环境,不如尝试单独
走一段山路更能激起
创意,但假定

你不时

习气
于单独
思索

,搞个头脑风暴或许有不测
的惊喜。

五、四本书构建你的创新思想

何凡举荐

了四本创新的书,笔者这里借花献佛:

1、凯文.阿什顿 《被误读的创新》

创新就是突破

常规,找四处

问题的新办法

,创新就像走路,决议
能否胜利

的关键不是一步能迈多远,而是看你一共走了多少步。

人的本性是拒斥创新,越是庞大

的创新,遭到的拒斥就越大,假定

你没有遭到拒斥,很可能是由于
你不够创新。

一切
的创新都来源于其他人

的贡献

,我们不过是站在伟人
的肩膀上,才干
看得更高。

2、克里斯滕森 《创新者的困境

很多抢先
企业忽然

惨遭淘汰,不是由于
它们做得不好,恰恰相反,是由于
它们做得太好,它们精于管理,信奉客户至上的理念,不时
在技术上如虎添翼

,努力进步
盈利水平

,但最终却失去了市场上的立足点。

这是跟大企业的一套成熟的商业理念、商业方式

相分歧
的。怎样
才干
避免

呈现
这种困境

?听说
张飞睡觉的时分
都睁着眼。企业也必需
睁大“张飞的眼睛”,不只
看到自己

地盘上的变化,还要留意
其它市场上的变化。企业必需
放出更多的侦查
兵,以及更多的远征军,到外边树立
依据

地,用更灵活

的机制不时
创新,顺应
新市场上呈现
的新技术。

谷歌为什么建了个母公司Alphabet,不就是为了避免

创新的困境

吗?

大数据道理上其实也是一样的。

3、克里斯滕森 《创新者的解答》

这是一本更为实操性质的书,作者讲了防卫
的战略
,也讲了进攻的战略
,初创企业不可能一上来就采取正确的战略
,不过,没关系,只需
方向正确,行进
道路上多走了弯路,也是无伤大雅的。方向是什么呢?方向是你必需
找到能够

低价盈利的商业方式

。你得先挣到钱,然后才干
生存下来,才有可能以后挣到大钱。你要选择对手的单薄

环节,找到破坏

性的定位,也就是那种你的对手五体投地

、乐得放弃,但却大有可为的“空白地带”。

4、马特.里德利 《自下而上:万物进化简史》

这本书的视野更为宽广
,阿什顿讲的是个人的创新,克里斯滕森讲得是企业的创新,而里德利建讲的就是整个系统的演进,从这本书中,你能读到,无论是经济、思想、教育,还是货币、宗教、互联网,都发作
庞大

的变化,我们人类从本性上就是一种有创新本能的物种,这一天性培育

了我们庞大

的进步。

就写到这里吧,希望于你有启示,固然
笔者从事的是大数据的相关工作,但其实创新的思想是跨行业通用的,欢送

分享!

作者:傅一平 就职于浙江移动

大数据中心 微信号:fuyipingmnb 欢送

交流!

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