124城2000多万用户,“货运独角兽”货拉拉的精细化运营方法论

电商成就了快递的繁荣,O2O催化了同城配送的崛起。

从2014年开始,在一切皆可O2O的时代,物流作为O2O的基本要素,其广袤而又原生的市场自然也成为资本的掘金场。但和其他O2O行业一样,烧钱,圈地,洗牌是逃不出的魔咒。投资没有春秋,火热的狂欢一过便是寒冬。

2017年,市场开始回暖,一年18起融资事件。这一年,货拉拉累计融资1.3亿美元,跻身独角兽行列。今年7月份,快狗打车(原58速运)2.5亿美元融资和随后的改名风波也引起了广泛关注。市场逐渐细分,整车、快递各有定局,同城货运也形成了货拉拉和快狗打车两大独角兽对峙的局面。

货拉拉要做精细化运营,快狗打车要从B端市场转攻C端用户。不论战略怎么调整,终究是只有真正解决行业问题的人才能走出来。离散随机的城配痛点如何解决?必不可少的众包模式下,服务如何管控?B端用户和C端用户的差异化需求如何满足,如何取舍?

带着这些疑问,野草新消费于近日专访了货拉拉CMO张燕梅,围绕同城货运平台上的两大主体:用户和司机,深入探讨了货运市场的特点和痛点,货拉拉如何创新和突破等问题。通过对同城货运行业独角兽的解析,希望能给消费和零售产业带来不一样的思考。

一、同城货运要回归服务的本质

货拉拉要做「共享货运平台」不是没有由来的,2013年创始人周胜馥在香港创立lalamove的时候,就是从滴滴和Uber当中看到了「共享」面包车的市场。5年之后,「下雨就打货拉拉」上了一把微博热搜,虽然这未必是货拉拉自己愿意看到的,但在北京暴雨的那几天里,货拉拉确实成为用户打不到滴滴时的一个补充选择,这似乎更像是一种命运的隐喻。

虽然在模式上很相近,但货运和客运终究是有本质的区别。一方面是用户群体的不同,客运2C,货运主要2B,虽然也有C端用户,但相对低频

另一方面,客运的服务链条相对简单,价格在用户决策中占了很大的权重,货运有复杂的车型匹配、运力匹配,司机端涉及搬运、回单、多点配送、代收货款等等。

也正是因为如此,在客运行业用补贴解决的问题,到了货运行业并没有奏效。2015年是货运的风口期,大量资本涌入,补贴烧钱成为市场主流,货拉拉自然也参与其中。

但很快因为资金不足,退出烧钱的行列,「大家最不能接受的就是订单断崖式的下跌。」据张燕梅介绍,那段时间大概是货拉拉进入内地之后最困难的时期。

停止烧钱之后,货拉拉开始收缩业务,专注运营,进入蛰伏期。置身局外,反而看得更清楚,货拉拉发现烧钱补贴带来了一个很实际的问题——刷单。网约车也曾有过这个现象,但高频的场景下,依然有很多真实订单。货运没有那么高频,「有时候你会发现,有的平台的单全是假的,司机接了半天,没有一个可运的,平台的口碑慢慢就没有了。」这个视角很微观,但却找到了抓住司机的关键点:真实的订单。

真实订单吸引更多的司机,更多的司机和运力带来更多的订单,货拉拉的运营带来了正向循环,到了2015年年底,订单量甚至开始翻倍地增长。

从更宏观的视角来看,城配属于「最后一公里」,这个「一公里」不是距离近,而是指离用户更近。最后一公里之所以能成为物流行业最长盛的话题,难就难在它是物流长链条中唯一能直接触达最终用户的环节。因此,复杂货运业务的服务属性要远高于打车场景。

货运实际上属于服务行业,要回归到服务的本质。所以我们认为留住用户最好的办法,除了价格,就是服务本身。」张燕梅告诉野草新消费。在风口过后,这一点也逐渐成为行业的共识。

所以,最近大家对快狗打车的新战略,会和货拉拉在C端市场引发补贴大战的猜测,基本不会发生。一方面基于服务的共识,双方都是最早的一批同城货运企业,3年前靠补贴没能解决的问题在3年后一定不会再发生;另一方面,货拉拉的主要用户其实并非在C端市场,反而有转攻大B市场的意图。

大家认为货拉拉是一个2C的货运平台并不是没有理由,因为货拉拉的注册用户,确实有大多是C端用户。「但我们的主要用户,其实是小B端。C端用户数量多但更低频,对订单量的贡献比B端小得多。」张燕梅告诉野草新消费,货运的需求对很多小B来说是高频的,货拉拉实际扎根的地方是市场、工厂、物流园这些地方。

也是基于此,货拉拉认为,三四线城市会是未来比较好的增长市场。几年的城市扩张经验告诉张燕梅,二线城市的流动人口远高于三四线城市,C端需求会更高;三四线线城市生产制造发达,是小B的主要市场。

这也造就了货拉拉现在的城市扩张策略:「首先看城市的产业结构,再看城市的GDP,第三看城市的互联网接受程度和普及程度,这些决定了我们要从线上打还是从线下打。」

市场策略的差异,还在于用户需求的层次不同,C端用户需求最零散,要求也最简单;小B开始有多点配送、发票、回单、代收货款等复杂一点的需求;大B最痛的痛点则是企业内部账户的管理。货拉拉表示,三个层次的用户都要抓,但小B一直是核心用户,只有服务好这些群体,才有机会去服务C和大B。

2017年11月,货拉拉推出企业版,「用车的需求,除了专业市场之外,其实我们发现用户一层一层往上拔,企业级的用户,一定是有的。市场有多大,我们也不知道,但我们尽力去做,需要探索和验证。」张燕梅表示,大B是货拉拉下一阶段重点探索的方向。

9月10日,快狗打车陈小华对外宣称,快狗将从2B走向2C。至此,同城货运中,发于小B的两大独角兽,在寻找新的增长点时,快狗向左,走去了C端,货拉拉向右,迈往了大B。但是旧战场的战争还没有结束,相互重叠的领域之间也必然会起摩擦,回归服务的本质,谁的赢面更大,还是要看服务本身。

二、线下环节是打出差异化的核心

一般的物流公司因为多是大单客户,为求专业,做好客户体验,多是自营车队和运力,动辄几万辆车。但末端配送不同,客户分散在城市的各个角落。需求上,零散多于集中,非计划性多于计划性,所以众包模式必不可少。

单从「共享货运」的定位,就可以看出货拉拉用的自然也是众包模式。虽然目前在尝试合作购车项目,扩展优质运力,但货拉拉表示,合作购车只是针对需求量大,但供给不足的车型,作为运力的补充。众包模式仍然是货拉拉们主要的运力来源,而众包服务的管控也是其必须要面对的问题。

要管控好服务首先要理清服务的层次,货拉拉有五个关键字:有(有车)、快(快速响应)、好(服务好)、准(精准匹配)、平(价格便宜)。「你会发现我们是有排序的,前四个都是服务,最后才是价格。」张燕梅告诉野草新消费。

而这四个服务中,前三个都和司机相关。货拉拉认为,「准」的问题是线上平台的基础工作,但突破的空间有限,核心还在于优化线下环节。

在具体做法上,货拉拉是用会员制解决「有」和「快」的问题,用培训和考核体系解决「好」的问题。

首先是会员制,会员制是每月面向司机收取固定费用,平台收入不和司机收入挂钩的一种盈利模式。这是货拉拉和同行们明显差异化的地方,「我们研究过以滴滴为首的网约车模式,发现抽佣会产生一个问题:跳单。」张燕梅表示,这种绕开平台结算的问题,一会表现处平台不够严谨,二会货运很多时候用户并不跟车,跳单会给用户一种不安全感。

每月交固定费用的会员制搭配抢单模式,很大程度上会刺激司机的积极性,接单越多越划算,「订单特别多的司机,会比较倾向于选择我们。」这样的选择机制确实有利于在平台上沉淀积极响应的司机。会员制一方面给货拉拉带来较为稳定的收入,一方面提高整体响应速度,优化用户体验。

据张燕梅透露,货拉拉短期内不会考虑抽佣,意味着会员费将是货拉拉很长一段时间内的唯一收入来源。会员制带来的收入和订单增长没有直接关系,主要依赖于注册司机的增长,虽然这在一定程度上可能会限制货拉拉的增长模式,但目前来看依然是利远大于弊。

第二是司机的培训和考核。「我们用了将近一半的资源在做司机的培训」张燕梅告诉野草新消费,司机的考核也同样严格,5分制的评价系统,低于4.5分就会被拉黑。一套行之有效的司机培训体系和奖惩考核体系,不仅是货拉拉,也是整个行业所需要设计的。

截止至今年9月,货拉拉已经进入全国124座城市,拥有超过2000万的注册用户和超过300万的注册司机。从今年上半年就开始提出的精细化运营,核心要做的便是司机服务能力的提升。在线上模式基本相同的情况下,要打出差异化,终究是要在线下比拼服务。

「无论是2B的市场还是2C的市场,企业核心的竞争力,还是在于服务和体验。」货拉拉为服务的提升找了一个指标:NPS(用户净推荐值),「对标早期的苹果和亚马逊,我们3月份的NPS是65,那么我们今年的目标就是达到75。」

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*本文系野草新消费原创在,作者折原。