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以用户为中心难以产生突破性创新

“顾客就是上帝。”这句话被当做准绳

不时
重复

:公司必需
以用户为中心。但是有一个问题:这样做没有效果。这是事实:大品牌引导用户,而不是被用户引导。

以苹果公司为例,我曾问一些在苹果设计组工作的人怎样
看待

“以用户为中心”的设计方式。他们的回答

怎样呢?——“胡说八道!那些繁华
的氛围

发明

出来是为了让咨询顾问

们有口饭吃,给那些没安全

感的管理者们一些虚伪的安全

感而已。在苹果,我们不会糜费
时间去咨询用户,我们经过
发明

我们深信

用户会十分

喜欢的庞大

产品来塑造我们的品牌。”

以用户为中心难以产生突破性创新

宜家也有同样的信仰。经过
和宜家全球品牌和设计总监们的近距离

接触,我们发现,在宜家,一个不成文的哲学就是:“We show people the way(我们展示

给人们应该怎样
去做)。”宜家的设计师不会经过
用户调研来发明

他们的产品。当问到这是为什么时,他们回答

“我们试过,没用。”

诚然,苹果和宜家都不会公开地这样说,由于
他们是两个(从设计角度来讲)十分

接近的公司,而且应战
用户中心论将会招来冒犯顾客和设计社区的风险。但正由于
如此,由于没有人站出来反对,这种以用户为指导
的错误观念才会传播开来。

标志性产品所贯串
的理念

假定

公司不能听用户的,那又该听谁的呢?最好的品牌都被一股理念所引领,那就是一个明晰
的世界观、一类共同
的发明

价值,以及一种能够

让他们无独有偶
、绝不受用户调研所影响的文化。他们定义自己

的规则,这种理念必需
排在第一位。无论是代理商、设计师、团队、机构或者设计总监,都必需
分明

而彻底地把它贯彻到整个项目中。

在那些不相上下
的世界标志性产品中,我们同样能找到这样的理念。这些产品分为三类,没有任何一类是由用户驱动的设计而降生
的。

民主型产品。他们也被叫做“迟缓

型”。这些产品经过很长时间才变为一个标志,他们通常有平实简单的设计,用于满足特定功用
,如文件夹、茶包、削皮器和信箱,他们的功用
价值都大于审美价值。随着时间流逝,用户开端
依赖于它们,致使

这些产品具有
了如此大的意义,致使

于开端
取得

文化货币以及更深层面的内涵。这些民主型产品常常能随意

取得

设计型产品。这是一种人们十分

熟习
的产品,比如

椅子、汽车。这类产品由外形占主要位置
,经过一个创新的设计后,具有
了与原始物件不同的样貌。关于
这类产品,大众

最初的反响
通常是消极的,埋怨

这件东西看上去很怪异;但过一段时间,人们接受

了改动
就会喜欢上这种个性化的产品。它取得

了文化认可,成为一种意味
。一个典型例子就是,丹麦著名设计师汉斯·瓦格纳十分

有中国明代家具设计作风
的Y椅(Y-Chair),以及常用的艾伦办公椅(Aeron chair),都经过一段时间才为世人所接受

(貌似iPad也是吧)。

消费型产品。这类产品可能是人们熟习
的产品,或者像设计型产品一样提供了熟习
的功用
,但是经过
设计,它们成为了实质

上的全新产品。它们翻开
了新的市场、发明

了新的需求——就像宝丽来相机、索尼随身听、便携摄像机、黑莓手机以及iPod。

用户调研不能预测未来

需求

汉斯·瓦格纳为什么不倾听用户呢?基于用户的需求
就不能发明

出完好

彻底的新产品吗?为什么最有发明

力的品牌却不太在乎用户的需求
呢?

关于
一些不存在的新东西的需求是完好

不能预料

的。在他们运用
之前,就连用户自己

也不知道

能否
会喜欢这样一个产品(或许
有些东西只需

在运用
了几年之后才有体会

)。所以对新东西的需求是不可预知的。

世界在未知中探求

前行,影响深远的事情
,包括消极和积极的,比如

9·11、金融危机或者社交媒体的爆炸性崛起。这些事情
彻底改动
了世界,但是
他们都没有被预料

到——或许
十分

少的人能瞥见一眼未来

,但大多数人是毫无准备的。关于
新产品和新品牌也同样如此——你不能预见什么能胜利

这关于
商业首领

来说是十分

可怕的想法,但好音讯

是有办法

去处置
它。一切
的创意产业都是依赖于不时
推出全新的产品。况且,音乐、电影、印刷和时兴

产业,曾经
尝试着在难以预测的茫茫大海之中,经过
不时
新陈代谢
的试探,找到了稳定的港湾。他们学会了雇佣全世界最好的最有创意的人(不论

是导演、音乐制造
人还是作家),努力工作,加速产品抵达市场的过程。

用户中心论扼杀创新

你能想象史蒂文·斯皮尔伯格从紧锣密鼓的用户调研开端
一部全新的电影拍摄项目吗?以用户为中心的过程是一个线性的理性发明

过程,那也就是为什么它如此遭到
管理者们的喜欢

,而斯皮尔伯格以及一切
别的极具创意的人,为什么不以用户为中心中止

工作的缘由

但是,依据

对胜利

创意展示

的研讨
,发明

新事物是一个混沌的、不可预知的、复杂并且十分

十分

艰难

的过程。最重要的一点,它是少数极有天赋的人才想象及努力的结果。假定

他们必需
从大量的用户相关学问
开端
一个创意过程,那么,这些创意人将会感到限制、无趣而没有灵感。

试图发明

一个公式准绳

绝对是白费力气,它并不能降生
真正的新东西。相反,创新的灵感来自于多样元素,是十分

个人化的。

聚焦于用户会招致
公司增加一些典型的使产品愈加
昂贵和复杂的创意,而且讽刺

的是,从久远

来看,这将变得更不便于运用
。彻彻底底的创新代表着市场利润增长表现强劲,但是
大量顾客(至少一开端
)并不喜欢这样的改动
。假定

一个公司的抉择是基于对用户的调查,他们得出的结论将会是,彻底的创新是难以企及的。这常常也阐明

公司错过了新的市场增长,最终他们的生意也会萎缩。

同样的逻辑能够

运用于品牌化。一个公司中止

品牌化时,针对他们的投入总是希望取得

小小的增长。在短期内,小小的改动
就会讨得用户的欢欣
。长期来看,它表示一个大品牌正在崛起,通常范围
会更小,但却是一个能够

改动
整个业界的更有创意的品牌。

纵运用
户调研是有用的,它能让你不是完好

去冒险;纵使十分

高级的用户调查往常

还被普遍
的接受

,大多数公司会实施

调查研讨
,那么,他们中止

的客户调研你们也有。因而

,基于研讨
结果的产品战略
,会趋于相似

于各自的竞争对手。结果就是似乎

茫茫海洋普通
千篇一概

这不只
仅是理论上如此。大多数产业的特性
中都有十分

相似

的产品和品牌定位,一部分

就是由于
公司听信誉
户太多了。品牌化是要做到真正与众不同,是为了脱颖而出。用户中心论却相反,招致
了同质化。

品牌是时分
站起来重新置信
自己

了。

摘自: 哈弗商业评论

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