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新零售行业的战略管理方法论

简而言之,战略说来并不是那么高大上,就是我们日常工作的一部分。从企业未来发展角度来看,战略表现为一种计划。从企业过去发展角度来看,战略表现为一种模式。从执行方法论来看,战略是如何做正确的事、如何正确的做事。

一、什么是战略管理?

关于“战略管理”有各种流派和各种高大上的解释,其实归根到底就是要不断搞清3个问题:

1、企业现状如何?

明确企业在行业中的位置,行业优势劣势在哪里,未来有哪些潜力和机会,也就是外部环境分析。

公司内部人财物各方面情况如何,未来预期如何,也就是内部环境分析。

毛主席是亘古至今战略管理第一人,他的很多著作处处散发出战略管理的智慧之光。这里列几本书作为配图,很多思想方法论都可以成为企业战略研究的参考。

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《中国社会各阶级的分析》(1925年)

明确了各个阶层对中国革命的影响和作用

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《湖南农民运动考察报告》(1927年)

明确农民的作用及党领导农民革命的重要性

2、未来希望成长为什么样?

明确长期目标是什么,中短期目标是什么。

长期的目标不太可能具体,因此是一个相对宽泛的概念,也就是公司愿景。

中短期目标则需要非常具体可执行,因此是具体的概念,也就是公司目标。

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《星星之火,可以燎原》(1930年)

探索武装夺取政权的新道路

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《新民主主义论》(1940年)

明确了共产主义思想的领导与新民主主义的行动纲领

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《论人民民主专政》(1949年)

系统论述了新中国建设纲领

3、如何实现这个目标?

我们什么时候采取什么样的行动,才能战胜竞争对手,也就是战略实施。

具体涉及内部需要调用哪些资源(人财物),结合什么样的服务理念(价值观),通过什么样的协作方式(流程),联合哪些朋友(供应链和渠道联盟)等各个方面。

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《共产党人》发刊词(1939年)

阐述了共产党的三大法宝

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《论政策》(1940年)

阐述了抗日民族统一战线政策

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《关于正确处理人民内部矛盾的问题》(1957年)

系统阐述内部矛盾的处理方法

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《论十大关系》(1956年

精辟论述必须正确处理的国内外十大关系

二、战略管理要达到什么目的?

1、统一核心团队思想

统一思想的关键是在日常工作中,就通过潜移默化地让中高层员工了解公司和外部真实状况,形成统一的行业认知和公司认知,化解迷茫和畏难情绪,进而让员工积极参与到公司的发展中来。

然后通过企业愿景和目标,凝聚认同方向的员工加入,激发员工的认同感、责任感、使命感。

再就是价值观和服务理念的统一,树立正风正气,建立简单可依赖的奋斗环境。

简而言之,就是要做到上下一心,能做到背靠背的信任。

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2、将目标分解到每个员工

通过目标分解,帮助每个员工清楚地知道自己的目标,以及与公司目标之间的关联关系,从而推动形成员工与公司之间的信任感。

也就是说,需要每个员工都知道自己明天要干什么,要实现什么样的目标。也要让他们有足够的安全感,让他们知道付出什么样的努力,就会有什么样的回报。从而从情感上、从利益上,与每个员工形成共同体,让他们甘心付出、自主创新、勇猛精进。

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3、认清敌人和朋友

商场如战场,首要的问题是搞清楚谁是朋友谁是敌人。

然后建立新零售行业统一战线,让敌人变得少少的,让朋友变的多多的。

最好是公司只剩下一个敌人,其他的都是朋友。

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4、提前预判风险

将可能遇到的风险显性化,从而形成全公司风险控制的纲要,以便团队上线都能形成强烈的危机意识和风险意识。

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三、战略管理过程

战略管理过程分成战略分析、战略决策、战略实施、战略评估三个环节,这三个环节相互联系、循环反复、不停迭代完善。

1、战略分析

战略分析是有套路的,需要通过调研回答一系列问题:

(1)公司到底想做什么?

企业愿景是制定企业战略的前提。愿景最初是创始人的梦想,要成为整个公司的梦想,就需要有融合员工梦想的能力。需要能引领行业最前沿,让员工在参与的过程中能获得足够的荣誉感和成就感。

企业使命也就是定位,指企业在社会经济发展中所担当的角色和责任。

以阿里巴巴集团为例,它的愿景是旨在构建未来的商务生态系统,让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。而使命是让天下没有难做的生意,旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式。

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(2)谁是目标客户?

确立了消费群体中的某类目标客户,才能展开有效具有针对性的营销事务。通过目标客户调查,确定客户需求动机、购买意向、购买行为特征,以及影响消费者的社会因素及心理因素。

以物美超市为例,重点是针对周边社区的中低收入人群,中老年人为主,强调“多”和“省”;而盒马鲜生这种新型业态,则重点针对周边中高收入人群,女性消费者为主,强调”好”和“快”。

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(3)客户需要什么产品服务?

然后确定生产什么样的产品和服务,满足他们哪个需求痛点。根据客户需求归纳产品和服务项目,明确优先级和重点,防止走偏甚至南辕北辙。

客户需求往往不仅是物质层面的,也包括精神层面的。因此所需要的产品服务不仅是实物方面的,也包括精神方面的。实物方面的往往是刚需,属于基础性需求,规模相对较大利润率低;而精神方面的往往是增值,属于升级性需求,规模相对较小利润率低。

以购买生鲜水果为例,如果只是为了果腹,以往的农贸市场、夫妻小店就能满足需求,而且价格也往往很便宜;但是脏乱差的购物环境和有限的商品品类,让购买力较高的客户流向超市大卖场;随着购买力的进一步增强,以及对食品安全的考虑,部分客户开始选择麦德龙、BHG精选这类拥有更高品质商品的超市。

与此同时,时间也成为越来越重要的考虑因素。高强度的工作、超长的通勤时间,让年轻人的业务时间越来越珍贵。网购已经逐步成为全民购物渠道,品类从虚拟商品、服装、化妆品、3C、百货、快消品为主,逐步过渡到生鲜、熟食、外卖。社区便利店也重新快速兴起,虽然价格贵不少,但是相对时间的稀缺性而言,已经成为次要因素。

如何既能保证性价比,还能保证及时性,做到多快好省呢?线上线下结合的方案,很可能成为未来发展的方向。通过O2O平台+集中统一采购配送武装起来的百万级社区便利小店,将让大多数主流人群获得更好的体验、更多的实惠。

(4)公司有哪些优势和机会?有哪些弱点和威胁?

这种分析常用工具是SWOT分析,既涉及企业内部环境也涉及外部环境。

企业内部环境即是企业本身所具备的条件,也就是企业所具备的素质,它包括生产经营活动的各个方面,如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

企业外部环境即是企业所处的环境(包括宏观、微观环境)状况和正在发生的变化,以及这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。不仅要知己更要知彼,以便战略战术的制定有效避开重大风险。

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(5)企业目标是什么?需要经过怎样的路径?

企业目标按时间可分为当前目标(1年内)、短期目标(1年-3年)、中期目标(3年-5年)、长期目标(5 年以上)。企业目标的分解和落地过程,是企业战略实施的核心环节,将直接影响后续的资源分配、员工激励手段、经营成果考核。

目标实现路径要将战略分解为一场场的战役,通过每场战役实现最终的目标。这些大大小小的战役有的是针对敌人,更多的是对自己开跑。

以物美为例,从1994年发展至今创造了一个个奇迹,研发超市管理系统、开设国内第一家超市、代运营国营菜市场、并购美廉美、并购新华百货、进军华东地区、并购百安居等等,门店运营体系不断增强,每一步都是质的飞跃。同时,不断积累供应链和物流优势,不断提升竞争门槛。

(6)谁是我们的朋友?

在企业发展中任何能帮助我们发展的个人和组织,都是我们的朋友。

广结善缘,看重长期利益,坚持不让合作伙伴吃亏。既要待当前的朋友,比如已经有业务合作的政府机关、供应商、物流公司、地产业主、推广渠道、公关媒体、投资机构等。也要结交潜在的朋友,市场部门保持联系和情感交流。

以供应商为例,如何让合作更加透明化,让对方有更强的安全感非常关键。选品原则坚决从客户需求角度出发,供应商费用高度透明化,逐步实现按销量收取平台和营销费用、减少管理费用和合作成本。将仓储物流货架平台化虚拟化,让供应商可以全流程透明的参与整个服务流程,从而提高协作效率、改善服务。积极改进库存周转天数,帮助供应商降低现金流管理风险。

体现在结果上,一定要让利给供应商,让他们有利可图。特别是在经营状况较好的前提下,一定要让供应商有钱赚。

在这个过程中建立的信任非常珍贵,也是在残酷竞争中生存下来的根基。盒马等竞争对手的自营部分已经开始大量采用买断销售的模式,百果园水果甚至从源头通过预付定金的形式控制优质果源。这些都将对未来的市场格局产生深远影响。

(7)谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?

基本原则就是尽可能减少敌人,最好只有一个敌人。

在竞争分析中,波特五力模型最为常用。通过对潜在竞争对手、上游供应商、下游客户、可替代产品的系统分析,就能明确一些基本合作策略。一般而言,相同业务类型的竞争对手是真正的竞争对手,而其他的都应该想办法改善合作关系甚至成为坚定盟友。

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敌人的多寡取决于业务模式,也取决于经营时表现出来的姿态。

以超市行业为例,自然同一商圈的超市是最需要关注的竞争对手;但是如果是提供O2O+物流+仓储,就有可能以经营门店为主的中小超市变成自己的盟友。而新零售平台商则更进一步,自己不开店,通过赋能其他超市,则将所有的超市都变成了合作伙伴而不是竞争对手。

而经营过程中,对合作伙伴利益的模式以及合作态度的傲慢,都很有可能将合作伙伴变成敌人,不知不觉中将其推到竞争对手的阵营。尤其是优质品牌供应商非常稀缺,在关键时刻的合作态度将对业务发展产生显著影响,而且有可能会引起所有供应商的连锁反应。

2、战略决策

(1)战略决策的原则

需求导向原则:一切以客户利益为重,坚持客户价值和客户体验。在零售行业,始终就是坚持高品质、低价格、好服务,不断实现”多快好省“。

效率最高原则:任何企业资源都是有限的,因此需要充分利用资源实现收益最大化。

整体最优原则:战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。在同一时间段内,可能会牺牲部分部门的利益;在不同时期,可能会牺牲短期和当期的利益。

全员参与原则:战略管理绝不仅是企业领导的事,需要形成一套有效的机制,将战略管理工作分解到各个层级的员工,渗透到每个人的日常工作,潜移默化成为每个人的共识。

周期迭代原则:以往行业变化比较慢,企业战略优化周期往往按3-5年为周期。但是在新零售时代,行业变化可以说是瞬息万变,3年几乎就是一个代际变化。因此,需要形成新的周期迭代机制。一方面是将战略管理进行分层管理,另一方面是对不同层面的战略采用不同的迭代周期。

(2)战略决策的步骤

A)明确各层次战略决策的负责人

战略管理也需要有负责人,否则也无法保证落到实处。

一般而言,老板负责研究或确认企业的愿景、使命;集团办公室负责研究公司中长期目标;市场部门负责研究内外部环境和竞争策略等;人力资源部负责研究人力资源与组织文化战略,等等。最后由老板与董事会负责确认战略决策内容。

B)制定待审议方案

战略并非空对空,特别是战略实施落地方案都与中层管理人员直接相关。因此这个层面的战略管理方案,必须由具体负责人带领团队一起来完成。这种方式可以更有效地形成团队共识,也能激发主人翁意识和责任感。

以年度目标为例,一般首先是集团提出整体的年度目标计划,然后组织各分公司或事业部总经理分解目标。集团提供年度计划的标准文档格式后,安排专员对接各部门进行培训沟通,帮助各个部门形成自己部门的年度计划方案初稿。

C)确定战略执行方案终稿

待审议方案提交后,由上一级领导组织相关部门负责人进行评议,形成复核稿。然后提交到老板和董事会进行终审。如果终审通过,则进入战略执行阶段;如果终审不通过,则需求修正后再议。

以年度目标为例,需要集团组织各部门负责人跨部门沟通,最终形成各个部门的年度计划终稿,并分解为年度考核指标进入执行流程。

因此,不管战略最初的来源是哪里,战略往往都是企业家和集体智慧的结晶,是企业发展的蓝图和未来判断。

(3)形成动态战略地图

到此为止所有的决策将汇总到一张完整的战略地图上,这张战略地图将成为后续战略执行的纲要。通过各种数据的汇总,可以让这张战略地图变成活地图,从而可以帮助管理团队不断了解最新变化。

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3、战略执行

企业的战略方案确定后,必须通过实际行动才能实现战略及战略目标。战略执行最关键的就是要把组织目标分解成个人目标,让组织目标和个人目标形成高度一致性,从而形成自下而上的动力。而从员工个人身上迸发出来的原动力,将有效推动战略的落地和改进。

战略执行也是一个系统工程,主要涉及以下几个方面的问题:

(1)确定产品战略

企业对客户的价值,都是通过产品和服务来实现。没有好的产品,服务、营销、市场都将成为空中楼阁,因此需要高度重视产品策略。

根据产品的产品根据需求增长率、市场占有率两个纬度分成4类产品:明星产品(高增长率、高市场占有率)、现金牛产品(低增长率、高市场占有率)、问题产品(高增长率、低市场占有率)、衰退产品(低增长率、低市场占有率)。要持续保持市场优势,就需要不断创新和研发明星产品、现金牛产品,减少问题产品和衰退类产品。

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以零售业为例,每种零售业态都可以看作是一个产品。对当前行业状态而言,以盒马鲜生为代表的新零售超市属于明星产品,以物美超市为代表大卖场属于现金牛产品,而传统社区便利店属于问题性产品、农贸市场则成为衰退期产品。

因此,对拥有这些业态的企业而言,可以考虑采用不同策略:大力发展新零售模式,大幅提升线上单比例;持续优化大卖场运营,改善采购运营,降低成本,提高效率;对传统便利店经营进行改造,采用平台+便利店的方式,形成极具生命力的新零售便利店;抛弃农贸市场业态,最好是将其直接改造为新零售超市或便利店,退而求其次是改造为社区生鲜超市。

(2)确定营销服务战略

产品是基础,服务是灵魂,是差异化满足客户需求的关键部分。

服务战略是一个系统工程,需要从团队服务理念、服务体验设计与实施、服务人员管理、 服务质量管理几个方面着手,不断提升客户满意度与忠诚度。

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以零售业为例,零售服务是零售企业为顾客提供的与商品相关的、改善客户体验和价值的一系列服务活动。根据提供服务的时间点,零售服务可分成售前、售中、售后三大类。由于零售业与顾客高频接触,而商品又高度同质化,因此零售服务质量和水平可以说是零售企业生存的关键。

以超市卖场为例,要抄袭其他类似业态的产品形态(例如陈列、商品结构、装修风格等)不是最困难的,但是要做到让客户如沐春风、宾至如归则高度依赖运营队伍的强悍执行力和标准化能力。


(3)确定人才战略

人力资源战略是指有效地发掘企业和社会人力资源,积极提高员工能力,所进行的长远性的谋划和方略。具体包括人才引进与培养、组织结构优化、人才结构优化、薪酬福利体系优化、人员激励制度优化等工作。

确定组织结构是人力资源战略的重中之重,属于筑巢引凤的关键步骤。不同类型的业务需要配套合适的组织结构,同一企业在不同阶段也应该采用不同的组织结构,以适应和推动业务的快速发展。

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零售行业员工数量庞大、人员层次差距巨大,因此人力资源战略具有相当的复杂性。尤其是引入新零售模式后,在传统零售企业的数万人的店员外,又增加了大批移动互联网行业人才。两种完全不同风格的员工出现在一个集团内,思维方式和沟通方式都有着非常大的差异,自然也会产生很多文化冲突。再加上企业发展时期的因素,新业务早期必然需要现金牛业务支持,而薪资结构方面两类人员在人力资源市场上又存在天然的鸿沟,自然会造成两股力量的天然对立。

此时新零售集团出台什么样的人力资源战略,将成为解决这一问题的关键。建议首先将不同类型的公司专业化,然后分别确立各自的愿景和目标,明确各自的竞争对手和合伙伙伴,形成自身独特的企业文化,并通过接近市场化的原则在各个子公司之际建立合作关系。同时,鼓励人才在不同子公司之间正常流动,促进人员和业务的深度融合。

(4)确定业务流程

好的业务流程有利于指数级改善工作效率、优化团队协作、沉淀知识资本。

业务流程优化的目的是让协作极度简化,让绝大部分员工感觉不到业务流程的存在,这些员工大部分情况下只需完成单一纬度的日常工作即可。而业务流程的管理,则通过各级业务管理人员解决。为了进一步降低对管理人员的依赖,非常有必要借助移动互联网工具推动流程自动化。

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特别是对动辄数万员工的零售行业,如果提高人效和坪效是其中的痛点,也是行业竞争的关键点。如果能让绝大部分员工的日常工作都变成一维工作任务,只需严格按照任务指引即可完成,必然会大幅度提升协作效率。要达到这个目的,就需要有一套强有力的店员运营服务体系做后盾,而其中员工APP就成为这套体系的关键。

(5)确定市场合作战略

市场合作分成业务合作、战略合作两个层次。

业务合作主要针对短期、常规的合作伙伴,而战略合作主要针对长期、重要的合作伙伴。但是不管是哪种合作,基本原则都是合作要比不合作预期更好。

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对零售商而言,主要合作对象是供应商、商业地产、物流公司、配送公司、新零售平台等。每类合作伙伴,一般都会有最重要的几个合作伙伴,这些合作伙伴就可以选择其中部分结成战略合伙关系。

(6)确定财务战略

财务战略的最终目的是为了股东权益回报,通过借助投资、融资、财务管理等手段达到企业利益最大化。财务战略比较常用的工具,是公司层级绩效指标架构图。通过财务纬度的数字化管理,精准把握企业经营状况和命脉,从而不断提升股东权益回报率。

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以新零售企业为例,如果企业当前财务压力主要是扭亏,则需要通过降低各方面成本(产品费用率、销售费用率、管理费用率、财务费用率、营业外费用率、所得税费用率等)提升净利润。如果是由于固定成本占比太高造成亏损,则需要加大营销力度扩大单店销售额,降低固定成本占比;如果净利润已经为正,但是利润率偏低,需要考虑是否将低效资产(例如应收帐款、存货、应付帐款)及时处理掉变成现金,提升资金利用率;如果能让净利润不为负,在去除融资成本后仍然为正,则可以加大财务杠杆作用(赊销、贷款、股权融资等);周转率是零售业的关键问题,通过缩短库存周期、缩短资金积压期、提升固定资产周转率等不断提升总资产周转率;等等。

企业要经营得更好,预算控制非常重要。在制作预算的过程中,需要将业务目标和员工考核指标转化为财务目标,就能不断发现宏观和微观问题。通过不断改进管理体系,不断优化每个财务指标,就能不断挖掘企业潜力,实现精准的数字化管理。

因此,财务战略不仅是财务部门的事情,也是每个部门负责人必须要关注的。企业需要不断在经营过程中加入财务因素,让管理比竞争对手更数字化、目标更清晰。

(7)确定风控战略

风险管理的目标就是要以最小成本获取最大的安全保障。工作内容包括风险识别、风险评估和风险处理等,涉及财务、产品研发、物流、技术等多个方面。

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以新零售企业的平台研发为例,为了保证每个环节每个人的工作都能精确到位,需要有研发管理需求池保证研发流程,所有产品技术人员使用同一需求池完成协作,每个人的动作都公开透明,让过程质量不断改善,从而让产品发布质量不断提升。

4、战略评估

战略评价是检测战略实施进展,评价战略执行业绩,不断修正战略决策,以期达到预期目标。

由于外部及内部因素不断变化,战略管理细节都将不断优化调整。因此管理者需要借助战略评估及时了解哪个战略管理阶段出了问题,并进行快速修正。

(1)评估步骤

战略评估主要是评价以下方面:A)战略是否与企业内外部环境相一致;B)从利用资源的角度分析战略是否恰当;C)战略涉及的风险程度是否可以接受;D)战略实施时间和进度是否恰当;E)战略是否仍然可行。

(2)战略调整

将实际成效与预定战略目标进行比较,如二者有显著的偏差,就应当采取有效的措施进行纠正。包括公司发展方向、公司目标、公司战略执行策略等内容。

如果由于原来分析不周、判断有误,或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时,甚至可能会重新审视环境,制定新的战略方案,进行新一轮的战略管理过程。

六、保证战略方向的机制性建设

1、每年修订下一年的战略计划

由于战略管理不只是计划“我们要走向何处”,而且也要计划如何淘汰陈旧过时的东西。通过让战略持续评估与更新,才能保证计划继续有效。

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腾讯部门年度业务发展规划

2、每半年开一次战略务虚会

企业高层管理人员参与战略决策非常重要。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,更重要的是他们拥有资源分配权。

公司一般很少有专门的时间讨论战略问题,因为每天大家都忙于处理日常事务。公司战略开始模糊的表现,就是大家经常为一些问题吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了,然后还继续做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的问题没想明白。

公司的老板肯定有一套自己的战略思路,但是往往没有变成团队共识,这个很重要。你不让他们参加讨论,他理解就得花更多的时间;让他参加讨论花的时间长一些,但是后面就无需再去沟通,他自己就能执行。所以说功不唐捐,世界很公平。

因此,很有必要有一个专门的时间统一中高层的思想,战略务虚会是一个比较常用的形式。务虚会主要讨论半年内的计划和目标,以此作为接下来半年的工作准则和大纲。把一群真正对公司业务理解深刻的人,关在一起讨论未来,就会发现总会有一些很精彩的东西是事先没想到的。

但是这个会要开好也很难,最好是能找一些同行业顶级专家来做一些引导,以便刺激和引导大家思考。一般开过1-2次,大家对这种会怎么开就有了一个更好的感觉。

3、每个月开一次战略汇报会

由于战略决策涉及企业活动的各个层面,虽然也需要中层和基层管理者的参与和支持。

以腾讯为例,每月腾讯集团战略管理部都会组织一次战略管理月会,事先排好各个部门汇报次序。各部门产品总监组织产品经理编写汇报材料,并提前提交给战略管理部,然后打印出来给总办领导。现场CEO马化腾和总裁刘炽平会一边看材料,一边听各部门产品总监汇报,偶尔会根据材料提出一些问题。涉及到产品总监不好回答的问题,部门总经理和事业群总裁会补充回答。汇报材料主要分成三个部分:数据分析、问题分析、产品优化路径。

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QQ音乐平台产品战略月报

物美“多点+物美联合早餐周会“类似这个思路,对推动各子公司之间的深度合作非常有效,同时也成为员工学习交流的重要途径。

4、确保战略落地到每个员工

战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上,更重要的是将战略执行加入管理体系,落地到每个员工身上,此时需要用到KPI绩效考核体系。换句话说,考核最终目的是帮助企业实现战略目标。

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腾讯部门绩效考核表

KPI绩效考核需要遵循以下原则:

(1)价值观一致原则

业绩是要靠人做出来的,“德才兼备”是考核方向,而价值观考核就是考察员工的”德“。

对零售业而言,价值观考核更为重要。因为商业的本质是”信誉“,赢得客户信任零售业的关键。而价值观有问题的员工,不仅不能赢得客户信任,而且很可能会导致适得其反的结果。而价值观正确的员工,反而会收获意想不到的结果,”平凡人做不平凡的事“。

(2)责权利一致原则

考评指标需要因人而异,不同员工设定不同考核指标,基本原则是责权利一致。

岗位说明书包含某个职位的职责范围、任职条件、汇报关系和考核评价内容定义说明等信息。

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腾讯职位说明书模板

(3)符合业务逻辑关系

每级员工的KPI分解到下一级的时候,不是简单的数字分摊,而是要根据业务的KPI指标逻辑关系进行分解。

以零售门店销售额考核为例,最基本的KPI逻辑关系是:单店销售额 = 客户数 * 购物频度 * 平均客单价。单店销售额自然应该是店长的关键指标之一,而客户数指标和购物频度主要由门店市场营销团队承担,客单价则主要由门店营运和采购团队来保证。

(4)激发员工内在动力

考评是为了激发员工内心深处的那种上进心,让他们清楚地知道自己的短板,要想达成自己的职业目标,必须在哪些方面改进自己、提高自己。因此在考核奖励设定上,要确保优秀员工利益,不让老实人吃亏。

但是员工不是每个人都有上进心,此时也必须有相应的惩罚措施。通过建立分级淘汰机制,将一定比例的员工淘汰出局。如果没有这个淘汰机制,长此以往必将出现劣币淘汰良币的氛围。

(5)团队协作原则

但是往往各个因素之间有着千丝万缕的联系,要把这个关系拆分得非常清楚难度很大,也不是好办法。这样会导致各团队之间形成公事公办、人情冷淡的局面。比较常用的办法是部分指标相互重叠,但是该指标在业绩总分中的占比不同。

例如营运团队的陈列、采购等对客户新增、留存起着非常重要的作用,特别是对客户留存意义非凡。因此客户数、购物频度也自然有营运团队的贡献。为了让营运团队也重视客户数,因此在营运团队指标中也应该有一定占比,只不过比市场团队比例要低一些。

(6)管理者对直接下属负全责

绩效考评是所有管理者的事,而绝不仅是HR部门的事情。HR团队在考核这件事情上,更多是管理者教练的角色,一方面是手把手指导管理者做好绩效考评,另一方面是协助管理者做好员工辅导。

实施绩效考核真正的负责人是每个层级的管理者,是他们对考评过程和结果负全责。这就要求每位管理者要有足够的责任心,公平公正的对下属做评价,利用这个契机帮助他们提升自己。而不是把考核做成打击、平衡、拉拢的手段,公权私用。这将给团队管理埋下祸根,也必将导致管理者声誉扫地,遭到优秀员工的唾弃和背离。

为了防止出现这种情况,需要将绩效考核升级为360度考核机制,直接上级、上级的上级、下属、同级、自己的评价分各占一定比例。每个考核项定义都非常明确,考核时也必须有明确的案例支撑评分。最后的考核结果,员工也有通畅的申诉通道。

七、战略管理常见问题

1、管理过程形式主义

最常见的情况是除了老板,其他员工都将战略管理看成高大上的事情,觉得和自己没什么关系。因此往往就是做做样子,根据公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不够

使命、愿景、价值观是吸引人才的关键,也是制定战略的前提。

为什么吸引力不够?可能有多个原因:

(1)看不清未来

要想看清未来,就要站在行业最前沿。不在最前沿甚至连第一线都不在的话,是感受不到未来的。往往并非是实力最强的企业站在最前沿,而往往是创新力和前瞻能力最强的站在最前沿。

(2)与员工期望差异过大

员工为公司效力,无非求名求利、求人脉交情、求个人成长。

需要尽可能招揽认可公司愿景的员工,通过培训和业绩面谈等时机帮助员工找到与公司愿景的契合要点。

(3)核心团队不是发自内心相信

愿景和使命必须首先是老板自己相信,然后是周边核心团队发自内心的相信。

核心团队不是发自内心的相信,都会逐渐导致其他员工不会相信。体现在行动上,就是游移不定、阳奉阴违、空话大话。

3、战略缺乏全局性

战略管理是为了更好的协调资源,自然需要高度重视全局性。

全局性体现在空间和时间两方面。在空间上,需要从部门、公司、合作方、行业各个层面综合考虑;在时间上,需要贯穿准备与实施的各个阶段。

企业老板需要将注意力重点放在通观全局上,处理好全局与局部的关系,抓住主要矛盾,解决关键问题;同时注意了解局部,特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。

战略是一种长远的规划,是远大的目标。实现战略胜利,往往有时候要牺牲部分利益,去获得战略胜利。

4、团队心态问题

面对行业快速变化,尤其是面对新零售行业整体冲击,团队心理惯性将成为关键性的因素。相对互联网和电商行业而言,零售行业发展节奏较慢,行业快速变化必然带来员工心理舒适区的震动,大部分人都会条件反射式的抵触,从而出现马云所说的“看不到、看不起、看不懂、来不及”的情况。

首先需要市场团队建立竞争对手的舆情监控体系,让团队能及时了解行业变化和竞争对手动作,在信息量和思想理念上逐步对齐。然后通过组织结构和考核指标的优化,引导团队形成真实动力。

5、照抄竞争对手的战略

不断研究竞争对手的战略思路,学习他们的精华部分是非常必要的,“他山之石,可以攻玉”。

对于追随者而言,“学我者生,似我者死”,只是囫囵吞枣地照抄,则很容易误入歧途,带来更多的麻烦。要超越竞争对手的领先地位,则需要充分发挥自己优势,抓住转瞬即逝的市场机遇。这其中需要集合团队智慧,创造性解决问题。特别是在竞争对手已经占据市场领导地位时,采用跟随策略都是无效的,除非竞争对手犯下严重错误。

6、战略执行不同时期打法不变

一旦确定战略内容,团队往往会群情激昂,恨不得一天就实现战略目标。这种热情非常可贵,但是更重要的是冷静梳理执行路径,确保热情转化为持续动力。

每个企业发展阶段不一样,一般分成战略尝试期、战略成长期、战略扩张期,不同时期的打法是不一样的。不同的发展阶段要有差异化的战略打法,战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱;战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上,制定清晰的商业模式和战略打法,有效推动战略目标的实现;战略扩张期一定在有效的管控模式基础上,培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性,并加大授权。

在战略尝试期,是一定要允许快速试错和小混乱的,这个需要团队做好足够的心理准备。特别是开创性的业务,经常是愿景是清晰的,但是怎么做并不清楚。此时就要组织先锋队伍快速试错,尖兵作战摸清路径和问题。在资源允许的前提下,要组织多支先锋队伍去摸索降低风险。

在战略成型期,已基本确定某个方向大概是对的。此时就要开始控制混乱,需要在团队逐步达成战略共识。此时,需要团队协作形成一致的战略体系和方案,然后开始合并团队。本来可能有3个团队去试3个方向,此时就可以将其他方向的两个团队撤掉,合并力量一起往前冲。这个过程肯定会有很多冲突,公司管理层特别是老板需要花很大力气去收拢。此时老板作用非常关键,因为除了老板自己其实极少有人能将他主导的战略变成可执行东西。

在战略扩张期模式已经成型,此时最重要的是聚焦、效率、纪律性,因此公司高管们就可以把主要精力放在团队建设和执行力上了。此时需要做到指哪打哪,执行力超强。

7、中层管理未参与战略决策过程

中层管理人员是执行层,如果他们没有参与战略决策过程,就很难发自内心的支持这个战略。最后往往会变成战略是你们定的,KPI是你们给的,我不证明你是错的就很对得起你了,根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。

因此,中间管理层特别是负责核心业务的人是一定要参与战略讨论的,因为他们才有真正的客户感觉。核心业务人员参与战略讨论,最重要的好处是:这是他自己定的事情,他会用心去做。

因此需要创造中层管理人员参与决策的机会,战略月会就是就是出于这个目的。此时非常需要老板主导,老板与一线中层管理人员的碰撞越多,越有可能碰撞出真正有效的战略来。

8、将战术当成战略

战略不等于战术。战略是筹划全局的方略,而战术则是攻城略地的方法论。

战术是可以根据市场情况随机应变,但是战略需要有相对稳定性,不能朝令夕改,否则容易引起团队思路混乱,观望情绪不断增加,人心思变、阳奉阴违。

以新零售平台建设为例,线下门店是线上平台的主要新增客户来源,然后逐步实现线上单量超过线下单量,这种方向性的判断可以称之为战略。而借助线下收银台扫码支付做好会员新增则是战术。

战术问题一般都最好交给中层管理人员去研究和处理,发挥这部分人的主观能动性,激发他们在战术层面上的创新热情。高层管理人员需要在这个层面上尽量保持克制,给予中层管理团队更多空间,保留决策权即可。战术问题上的越俎代庖,大概率上会让高管团队越来越深陷泥淖,高管因此逐步退化成中层管理人员职能,而中层管理则进一步退化为传声筒,整个团队严重缺乏创新力。此时由于安全感的缺乏,会让中层管理主动放弃思考和决策,甚至会滋生小团体主义,团队风险就会越来越大。

9、基层员工不了解战略

战略不能只是董事长脑子里头的想法,至少要成为副总级开口就能说出来的战略地图,最好能成为每个员工都能说出来的一句话,这个是执行力提升的基础。

更进一步需要让员工知道,自己的工作与公司战略的关联关系是什么,这个是激励员工自豪感和热情的关键。我们需要创造合适的场合,每隔一段时间就让员工思考这样的问题:“我们必须做什么才能离公司愿景更近一步?如何能做得更好?做到我能获得哪些好处?”

物美在这方面做了很多工作,通过各种途径让每个员工都对物美的愿景记忆深刻:创办老百姓喜欢的、日常生活离不开的百年老店。而且通过物美司歌不断在传达公司的使命和愿景。

10、战略修正不及时

战略管理是一个动态过程,需要不断修正。难点是在竞争中保持持续领先地位的同时,还能在思想上保持大致相同的成长步伐。

常见问题是缺乏战略修正的机制,战略方案做出来后就很少重新修订,等到战略明显不适应内外部环境变化时,再集中力量修改一次。

按照这种方式迭代的战略,往往滞后于当前市场情况,错过转瞬即逝的机会。战略的执行和更新,应该是和业务同步进行的,业务发展的过程就是战略修正的过程。只不过越接近执行方面的迭代越快,越接近使命愿景方面的迭代越慢。

恰当的迭代节奏非常重要,每个层面都需要及时跟上环境变化,稍有不慎就会导致某个部分被竞争对手甩在后面,甚至引发全局失利。

八、小结

简而言之,战略说来并不那么高大上,就是我们日常工作的一部分。

从企业未来发展角度来看,战略表现为一种计划。

从企业过去发展角度来看,战略表现为一种模式。

从产业来看,战略表现为一种定位。

从企业来看,战略则表现为一种观念。

从执行方法论来看,战略是如何做正确的事、如何正确的做事。


吴涛:物美首席产品顾问,董事长助理。早期曾在支付宝负责用户产品线。

本文由专栏作者 @吴涛 原创发布于产品社区(www.aiyingli.com),未经许可,禁止转载。

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