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一个好产品是怎么一步一步做出来的

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t一、理解彼此合作者的工作

t互联网几个相关职位间的误解(鄙视链)

t首先,先和大家讲个现象,来看看工作中互相之间的印象,看看你也存在这种心理?

t只因为在各个职位之间,大家彼此不了解,会造成PPT中的鄙视链,来看一下:

t在程序员眼中,会觉得产品没做什么事情,也没什么用,每天就来催催进度,动动嘴皮子(嘴跑,没用),我是科学家,高智商逻辑强;

t在产品眼中,会觉得程序员是脾气差,情商低;同时会觉得设计师价值不高,只是自己就是没时间画图,有时间我就给可以搞定了。

t在设计师眼中,觉得程序员就是脾气差,情商低,产品就是嘴跑没用,只有自己是艺术家。

t这些和我后面要说的事情的相关。

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t二、理解目标和现实是什么?

t很多人在做事情的时候,都觉得这些事情很简单,然而在做的过程中,才发觉是很复杂的,本来以为可以很快搞定的,没想到最后迭代了几个版本才搞定,所以我觉得产品需要理解现实和目标是什么。

t大家做事情的时候,要有阶段性的目标,不然会忘记自己当初想做什么了。

t三、产品迭代的底线?

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t产品迭代的底线就是保证可用,大部分人都理解。

t四、产品经理的日常

t之前很多人觉得,在大公司做的事情是不是不一样啊?不知道自己现在做的事情是不是对的,平时看的干货用不上啊?到底应该怎么带团队啊?自己也不知道该在继续下去会变成一个什么样子,该不该继续目前的工作状态?一堆问题会让自己变得非常焦虑。

t以下是我的日常:

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t(1)处理问题

t每天都在处理问题,只不过职位不一样,处理的问题大小不一样,做的事情带来的结果和东西也不同,所以程序员经常说我天天都在打嘴跑,是,我真的天天都在打嘴跑,但我打嘴跑是为了解决各种问题,这是日常会做的事情。

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t(2)需求管理

t每天会接触最多的事儿还有需求的管理:通过问题收集、用户调研、竞品分析、数据分析等方式来获取问题,转化成需求,整理成需求池,然后进行详细的需求评估等,具体需求的文档的编写,原型的绘制,优先级的制定管理,整个进度、质量的把控,需求的跟进等等,这些对于产品来说都是很基础事情,也是大部分产品经理的日常都会做的事情。

t下面我就对我觉得比较重要的点,详细说说:

t如何保障需求质量:

t刚刚提到的一点,需求的把控,很多人都知道需求的把控是很重要,但是在做的过程中会出现迷惑到底要把控需求的什么内容呢?把控之后的作用到底会是什么?

t我的答案是把握需求的质量(包含真伪需求和是否为核心需求,需求是否详细,是否存在歧义等)。

t我在最开始刚做产品的时候,我也不知道什么是需求,什么是需求质量,我只知道什么是代码,什么叫代码质量,因为这个在做工作的过程中出现了很多无用功,同时也让很多项目时间被浪费,白加了很多班。

t如果前期不保证需求的质量,后面就会变得异常痛苦,越往后走,大家越痛苦,因为越往后,成本会越高,前期只是浪费你的时间,后期浪费的就是整个团队的时间。

t现在仔细想想,当初问题就出现在需求的质量上。

t那关于需求质量的问题,我现在会做以下相关工作来保障需求的质量。

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t第一点:需求可行性评估

t需求可行性评估包括几类:

t    第一类就是这个需求可不可以实现,如果不能实现,你就可以直接不用做了;
t    第二类就是需求是可实现的,但是难度有点大,比如说这个东西可以实现,但是需要10个人去做三个月,会花费很多时间精力,这时候产品经理需要思考一下,这个需求是否一定要实现?有没有什么可以替代的实现方式?如果非必要,可考虑搁置;

t    第三类就是如果能做,时间允许,精力允许,团队允许,就看跟你的主目标有没有一个很高的匹配关系,也就是看下这个东西,现在做和你一个月之后做,会不会有什么区别。如果现在做和一个月之后做没有什么区别,那就一个月之后做;如果现在做和一个月以后做差别很大,那就现在做。

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t第二点:PM团队内审

t一个很重要保障需求质量的方法就是PM团队内部评审,不然这个东西出来,就会变成你想要的,或者是总监想要的,亦或者是老板想要的。

t这里面需要注意的点是:

t提前1-2天把需求相关文档发给大家。

t那团队内审的要求是大家提前1-2天把需求相关文档发给大家,确保大家有时间看,大家会看过记录下问题,才会有时间跟你讨论,不然内审的时候,大家就会提出各种各样的小问题,让会议效率变得很低,经常半小时可以结束的会议,结果团队审完后2个小时过去了,然后改的东西和之前的一模一样,团队内审是为了保证输出质量很高。

t第三点:需求评审,保证相关工作责任的明确与落实

t现在很多团队需求评审变成一种走过场的形式,并不是为了保证需求质量、大家工作内容职责需求等的明确,就会变成评审会上达成一致的内容,在开发的过程中,又觉得你这个地方有问题那个地方有问题。所以你需要提前和大家沟通好,大家需要输出什么东西,然后你需要大家给你什么反馈。

t第四点:落实过程中的时间点和产物

t之前了解到别的团队会遇到过一个问题,就是把需求交过去,就完全不管了,就到了上线的前一刻才去查收,结果是时间到了,才发现很多东西都没有做完。那怎么解决这个问题,就是定好时间节点的产物,在什么时间,我需要有什么东西,最好是以天为单位,每天需要拆出来一个可验或可跟进的结果,到时候每天盯着那个时间节点要出的东西,如果东西出不来,就提前知道项目存在延期风险,也会想办法去解决这个问题,是要大家一起加班呢?还是说是需要更多的人投入。

t第五点:项目立会

t每天早晨10分钟立会,会议主要包含,昨日重点任务、进展、今日任务、遇到的问题,作用就是在于可以快速发现问题,每天早晨去收集头天的问题,找到重点的问题,尽快解决。

t第六点:结果验收

t这点大家都知道如何去做了。

tps:关于需求的变更和需求的思考

t个人觉得在做产品的过程中,需求变更是个很重要也无法避免的事情,但是在变更之前,我会思考以下的点,希望对大家有些帮助。

t    要清楚变更需求是什么(需求的内容)?会带来多少工作量?是否必须要变?

t其实好多人不会判断,就觉得,不用管,只要变了我就去做。但是你要搞清楚,在程序员中,改一个动画和改一个字,是有区别的,改一个字可能分分钟的事情,改一个动画要改半天。

t    对于需求的变更你做了哪些反馈,是否进行过相关复杂度、工作量等的反馈给领导或需求方?是否具备需求变更的必要条件?
t    需要变更的时间点是什么时候?在项目执行中会有什么影响?主要需要思考成本和风险问题。

t
t你做了什么:

t    对于这个需求你做了什么内容,是否提出过关于这个需求最优的方案以及修改办法?
t    目前这个需求做了多久?如果变更你有需要付出多少时间?团队付出多少时间?
t    是否明确得知需求的时间点(搁置或者修改后上线的时间)?
t    需要修改的内容是什么?有哪些?被修改或搁置的原因是什么?

t
t找领导请教:

t    请教问一下你的领导,该如何更好处理这种需求的变更(搁置或者修改),如何让大家减少做无用功,或者避免白做的现象?
t    需要明确领导是否有更好的方法,下次遇到类似的需求,有更好的处理方法(比如事先避免需求的变更或提高变更成本)。

t一个好产品是怎么一步一步做出来的

t五、做产品还需要注意什么?

t对于产品的要求

t我觉得对产品有要求,是一件很重要的事情。

t(1)要做有价值的事儿

t我之前也犯过很多错,在做一件事情的时候,没有去想清楚,反正老板让做嘛!vp让做嘛!就没有去多想原因、本质,结果导致做的这个东西,出来的时候会出很多问题,而且根本就没有想好需求的使用场景,使用流程等,会出现大规模的负面反馈,导致焦头烂额,应接不暇。后来发现这个问题出现的原因是做的产品是没价值,个人没办法认同,团队没办法认同。

t(2)目标用户、解决问题明确

t做产品一定要找到目标用户,去解决对应的问题,然后一定要明确产品本身给用户带来的价值。

t(3)做事情直观,表达清晰

t大家有没有遇到以下一种情况,当你使用竞品或者脑暴时,你会突然之间觉得某个想法很好,但你就是说不出来为什么好。结果拿着竞品给到开发人员,“来你照着他做”,要做的一模一样,但是出来的东西不是当初想要的东西偏差很大。(一些老板最喜欢这样)

t很多人会有一种思维,做的东西一定要大,并且复杂高级,然后做出来的产品自己都不会使用,产品主线混乱,用户看到你的APP需要很认真的使用2天也搞不清楚你是做什么的?最后导致的解决就是高价购买的用户的流失。

t个人觉得微信红包做的够直观、表达够清晰。

t最后就是做事有理有据,最好有相关数据,特别是你在和别人说问题说事情的时候,当然也要懂得数据也会骗人。

t如何成就一个好产品

t什么样算是一个好产品,现在很多人往往就从两个方面去评估,第一个就是用户量,第二个就是赚不赚钱。

t现在大家都会觉得说,大公司有个好的明星产品,就会很强,但我觉得不一定可以这么说。首先,应该要先去了解业务,如果这个业务都行不通的情况下,本身这个业务很窄,包括的成长空间很小的情况下,你去做,很难有发展。

t我觉得还有个很重要的事情,就是要深入了解公司技术,之前碰到一个小女孩,她有很多很好的想法,但是都没有实现,原因是什么?原因就是你现在这个公司的当前的一个技术能力能不能做到,或者做到之后花费了很高的成本,导致的结果就是,比如说花了一个月,结果成本全部浪费。本身你就做的不好,还和做的好的产品去拼。你最好想一些轻的去替代,不要总是想很重,所以你要了解你们公司的技术背景。

t第三个就是要深入了解公司的每个角色。很多产品都觉得说,我知道和技术说说东西就好了。但其实,在你去推动一个产品的时候,往往会遇到很多阻碍,这些阻碍往往不是来自你团队内部,大部分的合作是团队外部,或者说你团队里有人在做事情的时候,很喜欢挑刺,不断地挑刺不断地挑刺,你也不知道这个人性格怎么样,或者做事情的方式如何,不知道该怎么去解决。

t如果那个人本身就是一个特别喜欢挑刺的人,对着谁都挑刺,如果是对的,那我觉得这个人可以原谅。如果是错的,那我觉得要做的事情要尽快把他清出去,如果一个人一直在提问,都没有解决办法,除非他是老板。

t第四需要深入了解自己在团队中的地位&作用。就很多刚毕业的人就觉得,一进公司,就要把产品全部改版,觉得都是问题,但是你在刚进团队的时候,你处所的地位不是这个地位,你主要就是要先做一些基础的事情。那有些人就觉得,你这不是在压榨我们吗?就是因为你们,我们才没有做成的,这个东西要把我的点用上早就好了。但必须要有一点,一个人,一定要知道自己的地位和角色是什么,因为一个公司,一个产品成不成,看的不是一个人,也不是那个老板,也不看钱,老板和钱只能带来暂时的繁荣,想要长期的繁荣,是一个团队。

t产品如何沟通

t产品经理是一个需要协调沟通为主的职位,很多时候都在沟通。

t    在沟通中,需要去了解大家真实的想法和目的,也就是要搞清楚事情发生的背景。
t    然后需要知晓每个部门所需的流程、步骤、规则,这样子才不会犯一些很简单的错误。然后,要和同事之间多沟通,让信息都同步起来,大家可以及时了解。
t    我觉得很重要的还有就是,要做好靠谱的自己,发现问题及时反馈,一定要的就是先做好自己的事情。
t    任何事情,给予时间点预期和反馈,要根据事情去定好阶段性目标,只要这件事情做的目的是什么,然后去给予反馈,阶段完成之后与目标进行对比,看是否会有延期,是否会有偏差。
t    对事儿不对人,为事可争吵,但目标必须一致,就是工作上有一些争执也好,也不要把工作上的事情带到私底下的交往中,要分开。
t    当发生事情时,要去找到那一块板块的负责人是谁,找到相关干系人。
t    遇到问题的时候,要记得相互理解,多站在对方的角度去想一下。
t    要清楚指手画脚和合理建议的区别,这个是很重要的,很多人都分不清楚,趾高气昂的去说事情,就很不对。

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t六、做产品的三个阶段

t第一个阶段就是学习阶段

t我觉得关键字就是,“专注&听话”。那我觉得,在这个阶段,我觉得需要的第一个能力就是沟通、表达能力,就是怎么样可以把事情说明白,要确认这些信息双方是否都清楚,自己是否表达明白了。

t然后第二个能力是执行能力,要去定好对于事情的要求是什么,对于这个事情有什么目标和期待,该怎么去实现。

t第三个能力学习&理解能力,我在前期的时候,很多时候就是主动去搜索问题的解决办法,然后看身边的同事和领导是怎么做的,去效仿他们,去想这么做的原因是什么,然后去优化。我觉得这个阶段最重要的事情就是一定要戒骄戒躁,然后不断的学习很重要,我这个阶段也差不多经历了1-2年。

t第二阶段就是一个独立阶段。

t独立主要就是主动,比如主动的汇报项目有什么背景、现在的进度如何、出现了什么问题,让自己从被动的状态,变得主动,可以不用领导去推着自己了。然后就是学会了把握要点,自己可以在一堆信息中把握住那些信息的要点。

t在做事情时,也有了自己独立的框架,知道什么时候该做什么,该怎么做。也熟悉掌握了一定的知识,比如文档编写、技术知识等。然后最主要的就是,经常都会在脑子里进行演绎,也就是复盘所有的事情,对于如何解决遇到的问题,有没有什么优化问题的方法,在发生冲突时应该怎么做,所有在工作中遇到的东西,都回去进行一遍演绎。

t第三阶段是高速成长阶段。

t在这个阶段,基础的产品事情已经没那么重要了,因为我都已经会了,反而更多的是管理上的能力的锻炼,比如时间管理、项目管理、成本管理、人员管理等。然后开始有了成本意识,会开始思考人员、资金、办公成本等,怎么样节约钱,做事情钱需要提前准备什么,思考如何利益最大化。

t接着就是洞察力强,通过观察生活,查资料报告,能够发现变化,预测行业发展方向,去了解一些走向。然后可以独立完成体系类产品设计,在这里面,我认为竞品可以作为参考,但是不可以完全一致,模仿太多。接着就是会想要回归生活,去发现生活中不合理的存在,洞察人性,与心理结合,去思考存在的合理性。

t七、产品路上的瓶颈和解决办法

t第一个瓶颈:索然无味。

t之前经历这个阶段的时候,觉得很难熬,每天上班都跟上坟一样,我会觉得我今天不应该背电脑,只想要快点走。主要因为人,在做一件的事情的时候,会适应,适应了之后就是熟悉,熟悉之后就是擅长,擅长之后就会变成疲倦,疲倦之后就不想做了,疲倦之后就觉得天天在那钉钉子,就像流水线工人一样。

t那我当时是怎么度过这个阶段的呢?我当时就把我以前所有的东西都拿出来,从头到尾过一遍,然后我就发觉,我两年前写的文档简直没法看,虽然当时觉得我写的简直太棒了,没人比我棒。所以我做的事情就是把这些的东西,全部都重新分解了一遍,全部重新再写了一遍。我突然之间发觉,发现了很多这些产品还可以优化的点,也发觉,我之前做的事情很烂,现在却开始觉得有意思。

t所以,我度过索然无味这个阶段的时候,就是回顾,最怕的就是你用现在的眼光审视过去,却不去改变,我这样子做了之后,就觉得我之前吸收的东西,一下子都被我提炼了,一下子有了很大的成长。

t第二个瓶颈:前途渺茫。

t有一天,真的不需要产品了,以后app不存在了,h5不存在了,产品该怎么办?后来我仔细想想,就是你的眼界可能会决定你的高度,但你要记得,你的高度不仅仅和你的眼界有一定的关系,还和你脚底下垫了多厚的砖有关系,别人建了100层楼,虽然你知道了100层楼是什么样子的,但你在1楼看100层,和你在99层看100层肯定不一样。所以你应该做的事情就是把你的砖码到99层,再去体验应该做的事情。

t在这个时候,我们发现,如果我把产品的事情做的很好,我可以换到任何一个行业,我相信都能做的非常棒。你可以快速的切入,快速的反应,突然间发觉,其实根本不需要渺茫,我不一样要做产品,我出去卖切糕也比你卖的好。其实觉得,产品经理这条路,可以挺宽的。

t第三个瓶颈:如何转型。

t我觉得对于转型,不要盲目的转型,不要看什么热转什么,每个行业都有每个行业的出路,没有那么难,只是你做的不够深,我觉得说,大家首先要确定自我的现状&期待。所以,转型之前,要想清楚一个问题,就你现在做这个行业,还能不能深入做,你做一个职业能够深入做,你愿不愿意付出一个时间,一个代价,把这件事情做好,如果你根本没有这个信心,我觉得你也不要走了,因为当你到了另外一个行业,你也很快会到一个厌倦期,你又要转。

t所以你转型之前,要先确定你的一个情况。如果你确定了之后,觉得你就要转,你对这个行业充满了期待,不转不行。比如我当时做开发,我们晚上就在写文档、写需求,白天就在开发,那在接触到了这两个东西之后,我就觉得我没有办法同时兼顾两个事情,我也更喜欢产品,所以,我就决定我一定要转产品。

t我当时转,好处就是我已经有基础了,有逻辑了,所以第二个想要转型的条件就是,要对行业的了解&判断,这个不要去问别人,没有用,自己想办法去找各种各样的资料去了解,了解之后,你决定了,是坑我也要跳了,那你就可以去了。

t第三个就是需要具备想要转型的行业和职位该有的技能,你有一个基础,才能让你做的事情更有意义,让你的价格高一点。

t八、未来的规划

t最后一个,就是对未来的思考,我现在有几个方向:

t    第一个就是运营&产品一起做。
t    第二个就是创业,创业是很多产品经理被逼无奈的选择,有一类就是我现在没工作了,第二类创业就是,对这个行业很深入,了解了很多,并且有人投资,有了一个好时候,但是不建议大家盲目的创业,如果我来选,我会选一个自己相对了解的事情来不走。
t    第三个就是做职业经理人,做vp,做了这个,更多担心的是老板给的目标能不能完成,如果我们老板的目标完成了,我就是个合格的VP,如果我把老板的目标超额完成了,我就是个优秀的VP,如果我把老板的双倍完成了,老板就觉得我是个明星。
t    最后一个方向就是从商,从商和创业不一样,就是到线下去创业了。

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