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总结:个人转型中遇到的一些问题,要如何解决?

产品经理日常工作中遇到的许多问题,而遇到这些问题我们要如何解决呢?

总结:个人转型中遇到的一些问题,要如何解决?

产品经理的防守与进攻

产品经理日常工作中遇到的许多问题,我们都可以概括为防守型而不是进攻型的。防守的特点就是一个团队非常重视规避各种风险,工作上的表现就是很害怕,害怕他们会弄坏现有的产品功能;害怕自己会因为推进自己的想法而陷入其他麻烦;害怕自己推进的想法和新产品功能失败。

这更多的是不失去已有产品和功能取得成绩,但无法向前推进产品和整个组织的工作效率和创新等问题。

如果所有团队都这样做,很可能是和一个组织的文化和领导问题有关。但更常见的是,它只发生在一些特定的团队,或特定的团队成员身上,个人认为这其实应该是产品经理还不称职的一种表现。

这是一个相当严重的问题,让我们讨论一下这个问题在团队中表现出来的几种方式:

1. 将优化与创新混淆的团队

我不知道我曾经遇到的团队中有多少人认为:产品只是对他们负责的工作流程做一些小的、低风险的调整,以及a/b测试,看他们的调整是否有价值。当然,这被称为产品优化工作,这通常是一件好事。也有很多很好的工具可以帮助我们。但这是价值捕获工作,而不是价值创造,我认为更很难谈上是真正意义的创新。

我在曾经的工作经历中遇到过的团队也做过多年的专门优化工作,每个人都对团队取得的微小进步感到失望。这个团队很困惑,因为他们自己也认为这就是他们应该做的。不断消化客户提出的需求,消除与客户的摩擦是一件好事,但这项工作从未真正完成过,这种优化工作不太可能为我们的用户和客户创造重大的价值和业务创新的机会。

2. 定性学习

以前的工作经历中,我带的小团队学习重点之一是鼓励他们认真对待利用数据分析和业务分析进行更多的定量学习。现在我发现很多的团队已经非常努力地进行定量分析,以至于忽略了定性分析。

正如所有优秀的团队所知道的,这不是一个或另一个的选择问题,而是我们两者都需要。所以我还是建议产品经理一定要离开座位,直接与用户和客户交谈,甚至连所谓的中间需求汇总人都不要经过。

未来我将尝试用这种方式向大家分享:定量数据将告诉我们发生了什么或没有发生什么,但它不能告诉我们为什么发生了或为什么没有发生。如果用户和客户不接受你的产品或不购买你的商品,或者不注册你的服务、不阅读你的内容,你的工作应该是找出原因并真正的解决他。

当然,你也可以继续提出其他的产品创意并加以尝试,但是很可能看到的结果是,几个月、几年过去了,产品却没有真正的突破。

相反,走出去和一线的业务用户(包括操作者和管理者)们谈谈,多了解一下为什么他们没有感觉到你设计的点。你也许不会从任何一个人那里得到直接的答案,但是他们每个人都会提出另一个问题。最终,你会有一些新的观点或认知,这些新的观点或许可以扭转局面,这些也就是你的产品应该专注和改善的工作。

3. 替代方案

我读过一些关于典型路线图的危险性的文章。但是,即使在这种前提下,团队或个人被赋予了一个需要解决的业务问题时,例如:一个关于提高用户工作效率的目标,我们就常常过于专注于我们认为能够解决根本问题的特定解决方案。

团队对这个特性感到非常兴奋,并立即开始设计和交付这个特性,当它不起作用时,我们会迭代或者放弃,但我们往往忽视了更有前景的其他途径。有了“提高用户工作效率”这样的业务目标,可以寻求许多不同的途径。

其中一些可行性方案我们可能已经知道(通过分析数据),另一些则等待我们去发现(通常通过与用户交谈)。然后,对于每一种途径,都可能有许多潜在的解决方案。关键是有许多潜在的方法来解决一个棘手的业务问题。

这里可以参考一下机会评估知识,机会评估在于帮助一个团队快速构建产品的工作框架,这样我们就不会直接跳到特定的解决方案中,而是更全面的考虑各种可能性方案。

4. 充分考虑风险             

当涉及到技术产品工作时,总是有四个潜在的风险:价值、可用性、技术可行性和业务可行性。

  1. 价值风险(客户购买还是用户选择使用);
  2. 可用性风险(用户是否能了解如何使用);
  3. 技术可行性风险(我们的工程师是否能用我们所拥有的时间、技能和技术来建造我们需要的东西);
  4. 业务可行性风险(此解决方案是否也适用于我们业务的各个方面)。

我认为把事情控制在自己可以控制的安全范围内,这是人类的天性。对于很多产品人员来说,这就是可用性风险和可行性风险。虽然这些是重要的风险,但它们通常更容易受到产品风险的影响。有了强大的产品团队后,我们需要注意力集中在价值风险和生存风险上。

所以要尽早应对大风险,尤其是价值风险和业务风险;然后协作制定解决方案中的工程、设计和产品,统一团队目标,并肩工作;最后专注于解决问题,而不是功能或产品路线图,重点是交付结果。

5. 产品经理的辅导

我读过许多关于产品经理的文章中,都指出了问题的根本原因是产品管理主管的指导水平不够。个人的观点也是类似,所以我们还应该更多地关注那些负责指导产品经理的人领导者,要有合适的培训,塑造合适的创新环境,这方面我们应该还有很多工作要做。

如果有产品经理同行看到,希望多多提出宝贵意见,大家共同学习探讨。

 

本文由 @ PM&PM 原创发布。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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