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产品问答 | 身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作?

升到管理岗位并不意味着你可以完全脱离基础工作,而是要在基础工作当中承担起统筹、把控的作用,凭借自己的业务经验以及通过不断地提升自我能力,更好更高效地带领团队完成基础工作任务。

产品问答 | 身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作?

团队中的产品经理最近提了几个问题,趁此机会做一下分享。

这是产品问答的第三篇,主要讲:“如何更进一步参与基础工作?”。

问:脱离了基础工作,我有点不知所措,我还可以在哪方面去做更多呢?

答:

提升到管理岗位,说明你工作已被认可,工作获得不小的进步。

中国有句古话叫“百尺竿头,更进一步”,意思是:获得一定成就之后不要自满,继续前进以追求更大进步。

你提出这个问题,说明你在继续学习上有充足心理准备,这是一件非常好的事情。每个人的学习路径都不同,想要指导甚至帮助别人规划学习,我还没有那么大的自信。

我只能从个人角度提出一些建议,仅供参考。

一、不做甩手掌柜

从执行岗提升到管理岗之后,最要不得的,就是完全脱离基础工作。

1. 要承担产品信息承上启下的作用

要保证自己对于产品战略、产品路线图的全面理解,不但要知道是什么,还要知道为什么是这样,而不是那样。要“知其然,知其所以然”。

接着,就是在团队中,对理解的信息进行宣教,让团队在基础认识上保持一致。这可以节省很多时间,让团队省去很多不必要的多次沟通和争论。同时,也可以让团队在执行相关任务时,明白方向是什么,哪部分是核心。

2. 要承担基础工作中,最核心最决定成败的部分

就如上一篇《产品问答 | 提岗管理后,如何进行团队管理及项目管理?》中所提到的:你应该是最了解团队工作前提的人——即已经确定的产品战略、产品路线图。

那么,你需要承担对应各端的关键模块、关键页面的设计,保证产品基础的工作和上层信息一致。如果只进行了信息传递,而不参与进去,最后结果物可能会有很大偏差。必然会返工、重复,导致时间成本的浪费。

3. 在承担核心部分的基础工作时,同步推进交付物标准

清晰可执行的交付物标准,是保证产品交付物高质量的前提。

如何保证制定的标准清晰且执行?如何保证团队准确理解和执行标准?

——制定标准不能假大空,不能建立在虚无幻想之上,否则标准就可能变成桎梏,不但不能提高效率和质量,还会拖后腿。

制定交付物标准有几个原则:

自身积累经验:

在工作中逐渐积累的,产出高质量交付物的经验,最适合转化为标准。

我进行产品设计时,使用“产品线+产品端+版本号+文件描述+6位日期+大写字母序号”的命名方式。同时,在进行较大量的修订时,都会复制文件进行命名。

例如:我第一次编写某版本原型是命名为“登月计划-系统后台-V2.2.3-界面原型190201A”,我在3天后进行较大量内容的修订,复制并命名为“登月计划-系统后台-V2.2.3-界面原型190204B”。

这样,我每个版本的记录都会保存在,这样的好处有很多的。我可以回顾整个迭代过程,可以随时找回某个重要版本的内容。

研发团队建议:

产品设计时经常将“用户需求”这个词,产品交付物也有“用户”——就是负责开发的RD们。在制定标准时,要参考这些“用户”的需求。

在某个项目的标准制定过程中,开发团队提出希望中后台的需求文档,能以交互原型的基础来来实现。这样在开发时,不需要来回切换交互原型和需求文档,还要寻找之间的一致性。在搜集到这个需求后,团队为满足需求进行了尝试和修订。最终找到合适的呈现方法,满足了开发团队的需求,提高了开发的效率。

可读易用性:

产品要关注“用户体验”,产品交付物也一样。写给人看的东西,一定要保证可读性;用于开发参照,一定要保证易用。

在制定标准时,为了满足可读易用性,我有如下经验:

  1. 规范专业术语。规范文档本身的用语,便于阅读者更高效理解;
  2. 能用数学就不用文字。数学是最精确的语言,在准备传递信息方面,远好于任何其他语言文字;
  3. 描述时说人话。好的描述文字,要保证没有专业基础的人也基本看懂;
  4. 不写复杂,不写长句。复杂表述和长句子,对于阅读者很不友好;
  5. 格式和标点符号要规范。规范的格式和标点,能提高文档的理解效果;
  6. 所有图片保证清晰。不清晰的图片,还不如没有;
  7. 目录、引用和跳转。目录、引用及跳转等,能让文档更方便被使用。

保持迭代:

标准是需要迭代的,根据实际情况的变化和使用中的反馈,逐步调优。

尤其在标准发布之前,最好团队内部多尝试,也尽量邀请开发代表参与体验。避免发布后的标准,沦为没有市场的产品。

二、构建团队沟通规则

作为产品管理人员,还需要逐步构建团队的沟通规则。

团队沟通规则有:执行标准、工作流程、交付物标准、文件交互规范等等。

在下面会我分享自己的做法和经验,但最终你还是要找到,最适合自己团队的方法。

1. 执行标准

团队工作中会涉及到各类型的执行事务,对这些事务逐步建立规范,有很多好处

近几年我从事的都是企业应用类系统产品规划,这就需要很频繁和客户企业管理层及业务人员进行沟通、访谈等。这些沟通访谈量很大,往往需要团队中的产品经理分担。

但如何保证他们在采集及整理信息时,不会漏掉重要信息?如何评测他们访谈的技巧和效果呢?

我的灵感来自于呼叫中心,很多呼叫中心都会全程记录服务人员与顾客的沟通录音。然后,安排固定时间来回顾,分析服务人员的话术、沟通技巧等等。所以,我也尝试每次访谈都全程录音。

我发现有很多好处:首先可以在访谈时将关注点从记录转移到沟通上;其次回顾录音并分析记录效果也更好。

于是,我将访谈“全程录音”作为访谈的执行标准,推行到产品团队。

我无需参与所有访谈,却不担心信息的遗失,也可以据此对团队中的访谈工作进行客观评价,并助其逐渐提升。

这样的执行标准,因各团队的具体工作而不同。

如何去寻找并制定执行标准呢?

回顾一下团队管理过程:一定有些工作,团队的结果和你的预期有差距。

那么,就可以作为一个探索的起点,去思考:哪些方法可以能够转化为执行标准?

2. 工作流程

建立工作流程,可以让团队在日常工作上保持有序,节省很多沟通成本。

什么样的工作需要建立流程?如何建立工作流程呢?

你应该发现,一定有些工作符合如下特点:

  1. 需要多个人配合完成,很多步骤会产出标准产物;
  2. 经常需要按照某种顺序被执行,前置工作完成才能继续下一步;
  3. 这类工作不是一次性的,需要不断的循环执行。

比如:经常要将各渠道搜集到的bug,整理分类并反馈给开发,并跟进bug的修复情况。

就符合前面说的几个特点,符合这些特点的工作,就可以为其建立工作流程。

建立工作流程,需要绘制流程图,如果涉及到跨部门协作,还需要绘制泳道流程图。绘制流程图应该是产品经理的基本功,如果你不会可以百度或找相关资料学习,就不展开说了。

这里主要讲,建立工作流程的核心步骤

搜集原生态的信息:

主要包含两方面:

  1. 之前大家是如何处理和配合的?
  2. 存在哪些问题或出现过哪些失误?

绘制第一版工作流程:

  1. 将搜集来的【信息1】成最初的流程图。
  2. 分析【信息2】问题出现的原因

问题原因可能有:阶段交付物不清晰或缺失、缺少关键节点的确认人员、缺少节点的时间要求、缺少特殊情况的处罚机制等等。

找到问题后,就要思考通过流程优化来解决这些问题。

优化工作流程并试行:

工作流程也需要不断迭代,根据施行的反馈及具体情况变化,逐步完善。好的流程不但可以让团队效率更高,也能让加入团队的新成员迅速进入状态。

3. 交付物标准

交付物标准,在前文已经讲过,这里不再赘述。

4. 文件交互规范

产品团队的规划工作,最终都以文件的形式落地。规范文件的编辑、迭代、传递等交互过程,有助于提高工作效率,也能避免文件遗失

我在工作中有一套文件编辑和迭代的规范

所有的文件夹我都按照类别及层次命名,并在前面加了三位数字序号。当这套规范被熟用以后,我不在电脑前也能迅速告诉他人,某个文件在什么位置。
产品问答 | 身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作?

之前文章提到过,我对文件迭代都有命名规范,以保证重要版本的保留。

产品问答 | 身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作?

另外,我以自己的Nas为载体,搭建了多端实时同步备份的文件服务。保证团队实时在同一套文件体系下工作,无需通过邮件或其他工具传输文件。

产品问答 | 身居管理岗位,如何更进一步参与基础工作?

文件交互的规范,需要按照自身经验和团队情况灵活制定,只有能提高效率的规范,才是最好的规范。

三、提升业务能力

作为产品团队管理,提升业务能力也非常重要

什么是产品业务能力呢?

产品业务能力有:业务理解、业务建模、业务抽象及业务解耦等。

1. 业务理解

一个合格的产品,不能停留在被动接收信息、接收需求的层面。要主动走出需求范围,往前探究产品需求产生的源头——即产品所要满足的业务情况

产品相当于海面上的冰山一角,真正埋藏在海面下,支持产品的是实际业务。只有深入理解了业务,站在更宏观的角度,才能更清晰更全面的看到产品本质。

前几年做的互医平台,是针对乳腺癌单病种单科的辅助诊疗业务平台。当时接手后发现,系统很多功能混乱、重复,而且能没人说的清楚为何要开发成这样。于是,决定从已成型的系统泥潭中脱身,重新开始理解乳腺癌的实际业务。

首先,我花一个月时间阅读乳腺癌诊疗最专业的两份指南——欧美的《NCCN指南》和国内的《中国抗癌协会乳腺癌诊治指南与规范》,建立对乳腺癌发病、诊断、诊疗等方面的基本认识,同时也梳理出一个问题集。

然后,我找几位合作比较深入的科室医生,提出我的问题集和一些个人看法。通过他们的热心解答,我基本建立对乳腺癌诊疗更完整的理解。

回头看,原来的系统和真实的业务隔了一层纱,很多功能建立在模糊不清的信息上。

上面说的业务是2B的,其实2C业务也有自身业务源头:产品背后的商业逻辑、用户的实际场景等,需要你自己去搜集、分析和理解。

2. 业务建模

建立业务理解后,如何让业务转变为可实现的产品方案呢?

从业务理解转化到产品方案,要通过两层检验:业务建模和产品战略

对业务建立了基础认识,就算入了一半行了,不会再出现听不懂业务人员的问题或描述的情况,也可以更深一步和他们进行沟通交流。

这时,就需要搜集更加全面的业务信息,通过和业务环节的各类代表沟通,逐渐建立对实际业务的全面了解。这里说的不是他们想要系统实现什么功能,而是他们现有业务场景下的行为逻辑。

我建立了对乳腺癌诊疗的基本业务理解后,开始对多个科室的业务人员(主治医生、助理医生、护理人员等)进行访谈调研(这里用到我前文所讲的“全程录音”。)

全面了解不同科室的业务路径——如何筛选患者?患者如何挂号?如何看病?如何确诊?如何安排手术?如何进行术后治疗?如何随访?等等。

然后,先把不同科室的业务路径分别绘制流程图并确认,最后再把多个流程图整合为一个更完整的业务流程图。

最后总结一下:业务建模就是基于基本业务理解,通过深入访谈调研搜集并完成业务流程图

成型业务流程图,还需要产品战略的指导和检验,之前有详细说过,这里不再赘述。

3. 业务抽象与解耦

业务抽象是指:对要实现的业务中的重复性进行归纳,业务解耦是指对要实现的业务中的逻辑环节进行拆分。

要实现的业务:

建立完整的业务建模之后,需要进行实现范围的确定。不是所有的业务环节我们都要通过信息化产品来满足,寻找合适边界是实现业务的第一步(这个部分未来会找机会详细解说)。

前面对业务抽象和业务解耦的解释,听起来都比较难理解,我用例子来分别说明:

在乳腺癌诊疗平台上,患者在复诊时要进行挂号预约;在化疗阶段,每个疗程患者都需要确定化疗日期;在内分泌阶段患者需要确定配药日期。

原有系统对于上述几个业务,都分别作为一个单独的功能实现的。

深入分析后,可以发现:不论是挂号看医生、预约治疗还是预约配药,其实都是对医院服务资源的预约、分配和使用。

根本逻辑都是:供给方安排资源和资源限制条件,需求方对资源进行预约和使用。

基于上述分析,我们把所有类似的业务都通过:资源安排-资源产生-资源预定-资源消耗”的业务流来实现,就是对上述业务的抽象。

同时我们发现:上述业务流,每个节点都有不同的业务规则。

比如:

  • 资源安排,有些资源需要配置医生、配置地点,有些资源需要配置限制条件(自费患者才可以使用)。
  • 资源产生,有些资源即时生效,有些资源要在固定时间才触发,有些资源预产量为一个月,有些则为一周。

类似的情况很多。我们就要考虑把需要因素拆分管理

  • 把资源安排及限定拆分为排班模块,用来管理各种可被预约的资源及资源使用的限制条件;
  • 把资源限制的部分信息放在患者信息管理中去实现;
  • 把资源调整拆分为假期设置模块,用来灵活的根据假期来调整资源(包含已被预约的资源);
  • 把资源预定拆分为预约模块,用来比对资源的存量、资源的限制和使用者的信息,并最终决定预约结果。这就是业务的解耦。

到这里,关于提升产品管理岗的三个建议就讲完了,希望你能有所收获。

 

作者:十八子杀,微信公众号:产品狗的思考(ID:PM-Doggy)。10年产品人,射手座,爱自由,喜摄影,好读书,涉猎广泛,望与同路人勉励前行。

本文由@十八子杀 原创发布,未经许可,禁止转载。

题图来自@Unsplash, 基于CC0协议

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